职能分解工作标准

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1、文件名职能分解工作标准序码一、职能分解的目的职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的主要目的有以下两个方面：(1)将各项职能具体化，使之能够执行和落实。（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。二、职能分解的基本要求作为职能分解，必须符合以下基本要求：(1)业务活动的独立性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。（2）业务活动的可操作性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。（3）避免重复和脱节在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重

2、复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。三、职能分解的方法组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。执行部门责任人（签名）文件名组织设计标准程序序码一、设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。二、职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。三、结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。四、联系方式的设计进

3、行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。五、管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。六、人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。七、运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。八、反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。执行部门责任人（签名）文件名组织结构设计标准序码一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1、最适当的管理跨距设计，一般是3~15人。（1）

4、高阶层管理跨距约3~6人。（2）中阶层管理跨距约5~9人。（3）低阶层管理跨距约7~15人。2、设定管理跨距的要素：（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域

5、远则少管。二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。执行部门责任人（签名）文件名组织设计指导标准序码一、目标一致的原则二、效率原则三、管理幅度原则四、分级原则五、授权原则六、职责的绝对性原则七、职权同职责对等原则八、统一指挥原则九、职权等级原则十、分工原则十一、职能明确性原则十二、检查职务与业务部门分设十三、平衡原则十四、灵活性原则十五、便于领导原则执行部门责任人（签名）文件名关键职能设计标准序码一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为

6、关键职能和非关键职能。二、关键职能确定的依据是：(1)必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；（2)如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；（3)对体现企业经营宗旨的职能。三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。四、机构设计必须围绕关键职能来进行。执行部门责任人（签名）文件名管理层次设计标准序码一、管理层次设计的制约因素(1)企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等

7、等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。（2）管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。二、管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行。(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）按照提高组

8、织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）按照组织的不同部分的特点，