城市综合体的十九个关键问题

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1、城市综合体的十九个关键问题1、市场条件判断　　判断分二部分，首先是对所在城市的市场条件进行初步分析与判断，这是宏观层面的，也可以称为初判断。也就是不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断这座城市发展这一项目的可行性。这件事不能省略，目的是对该项目的定位有个宏观的思考。   因为综合体项目所包含的形式种类比较多，而且各种形式都存在市场成熟性的问题，所以还要有针对各业态的专题研究，也就是相对微观的判断。按重要性排序是：酒店（含酒店式公寓）、写字楼（含SOHO）、商业（含商业街及购物中心）、住宅。2、项目位置判断   城市综合体项目的位置选择对于项目的成功是决

2、定性的。并不是所有的地方都适合做商业地产的开发，只有具备相应条件的地块才可以做。这里要搞清楚二个方面：一是它在城市现状中的地位，二是它在城市发展规划中的地位。特别要清楚地知道城市发展的远景，并把项目的远景与之匹配。3、可发展规模判断   简单地说就是容积率研究。做什么？做多大？赢利模式是什么？想回答上述问题要平衡好市场、产品、成本之间的关系，才能最终明确项目做多大规模比较合理。   当然，这时得出的是一个指导性的值，是底限，要把可能发生的风险全部考虑进去。随着条件的变化，结论也应允许变化。比如市场方面，本次金融危机的爆发对房地产投资影响深远，理论上讲，房产有抗通胀的功能，但最怕金

3、融危机。相信在经历这一轮危机之后，人们的房产投资理念将发生调整，这就要求营销工作要跟上。主要思路：1）、先定性，再定量，然后进行分析，最终提出建议           定性（土地性质、业态组合）   重点研究业态组合的联动性           定量（产品组合、建设规模）  重点研究容积率           分析（成本分析、财务分析）  从经济角度说明赢利状况2）、协调与同步   做为开发商，在容积率问题上重点分析三个层面，一是业态的合理性，二是产品的可实现性，三是经济的可盈利性。   营销部门对业态的合理性负责，设计部门对产品的可实现性负责，成本部门对可盈利性负责。   协调

4、与同步就是指三个相关职能提出问题、分析问题与解决问题的过程是同时推进，反复验证的。　　该项工作属于微观判断，通常的方法是：以市场调查为基础，建立相关分析模型，测算出本项目可能发生的客户流量，依据对所在地区人均零售消费额的判断，可以测算出该项目可能的零售额，再参照本地区商业设施每平方米平均零售额，即可以得出可发展的规模。　　不同的咨询机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同，分析结果可能有很大的不同。比如，有些咨询机构在为商业房地产项目做市场分析时采用政府年鉴作为基础信息，并在分析过程中采用较多基于其市场经验的假设，该种分析方法有其优点，但缺点也是很明显的。某些以市场调查

5、为主业的咨询机构在做商业房地产项目的市场分析时充分发挥其优势，依靠其大量调查信息，建立全方位分析模型对项目的市场潜力进行分析判断，假设较少，结论更具有时效性。   个人认为最好是上述两种形式的融合。   在做完这一环节的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但仍需要做初步确定，同时在后续的环节中作出丰富和调整。4、对地块的再认识　　这里包括：规划指标及税费等。有了第三条的结论再回过头看相应的规划指标等便会更有针对性。   再认识的过程中有二个指标或标准需格外关注：1）建设规模标准。规划指标

6、是否满足了项目本身功能的需要，是否够用。2）土地价格标准。所有的指标最终会反映在容积率上，容积率的确定使土地价格也相应确定。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。尤其在运做初期，土地价格越低，前期资金压力越小。5、项目定位细化   这时，进行彻底、细致的目标客户分析会更加主动，甚至做适当的市场定位，产品形式以及特点的勾画也会有的放矢，同时考量一下启动策略，财务测算等相关问题，一个更进一步的定位报告便可顺理成章的形成了。此步骤是项目成功与否的重要因素，如果定位出现偏差，则项目没有成功的可能。反复探讨，反复修改定位，定位的准确程度取决于市场。6、规划设计　　包括方案设计、初步设计及

7、施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。   工作开展思路：委托国际知名的专业设计机构进行方案设计，委托国内设计单位进行初步设计及施工图的设计。该种组合既可以降低设计成本，又可以保证设计质量。关键是要与国外设计机构明确方案设计的深度，否则方案设计