如何进行企业业绩评价与考核

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1、如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践大凡从事企业管理业务工作的，无不体验到公司业绩评价与考核的敏感性和复杂性。但由于业绩评价与考核不仅是衡量经营管理者工作成果的基本手段，同时也是企业激励机制的重要内容，因而其重要性又无法忽视。无疑，建立一套行之有效的业绩评价与考核机制对完善公司治理具有实质性意义。对此，华润集团进行了多方面的探索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考核纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S管理体系。实践证明，6S管理体系的实施对集团管理起到了变革性的

2、推动作用。由于篇幅所限，我们在此仅对这一管理体系作一简单介绍，并将重点放于其中的评价与考核部分，以此与诸位同行进行交流探讨。一、6S管理体系简介6S管理体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，他以管理会计利润为基础，以全面预算为切入点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓6S，实际上是6个体系（system）的简称，具体内容包括以下几个方面：（一）利润中心业务编码体系在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理

3、会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点）并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产，便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映，不会因为相混在一起而使作得好的被做得差得稀释，也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。（二）利润中心全面预算体系在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中

4、心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决，预算的方法由下而上、由上而下，不断反复修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。（三）利润中心管理报告体系在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，格式和内荣由

5、集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，他是一个相对明晰、直接的报表，甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况，并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。（四）利润中心内部审计体系预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行

6、情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。（五）利润中心业绩评价体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点量身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量化指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可以

7、促进业务改进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定重点支持单元，同时根据业务发展方向统一决定资金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整，则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩时适当考虑。(六)利润中心经理人考核体系经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议。根据考核结果，进一

8、步决定对经理人的奖惩和使用。围绕6S管理体系的建设，集团还作了一些完善和配套工作，如将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考评体系，以考评促进用人制度改革等。集团董事会下设的6S管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作，并根据执行中的问题及时提出改进建议。6S管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系，是华润一级利润中心年度业绩评价