浅谈“婴儿型”企业的管理变革

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1、浅谈“婴儿型”企业的管理变革企业高层心态游移不定，内部变革两个月遭流产　　　　地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。　　2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y

2、企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元（利润仅在6%左右），但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理

3、由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。　　变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层（其实也就是老板一个人）的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪

4、非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。　　我们先来看一看这家企业究竟是一种什么类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。　　企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处

5、罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步……综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。　　咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理）造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。　

6、　针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人开始对引进外脑的怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。　　由于离岗人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的

7、真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能即使解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……　　　　案例评点：　　Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上；虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且选择合作的过程也非常

8、谨慎，首先通过接触了三家咨询公司，最后凭在中的感觉，亲自去了上海的这家咨询公司，跟咨询公司的顾问们直接进行了一整天时间的对话，回到企业后又经过了几番深思，最后才决定达成合作，这比X企业仅仅听了博士生导师的一番话就冲动了聘请他来为企业做战略规划要谨慎