从部门银行向流程银行转变的交易成本经济学分析

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1、从部门银行向流程银行转变的交易成本经济学分析　　关键词：部门银行；流程银行；交易成本；外包　　　　2005年10月，中国银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈国内传统银行组织管理的问题，指出当前几乎所有中资银行的业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。自此“流程银行”开始成为中国金融界的流行术语，流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。流程银行一般可表述为：“围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革

2、组织架构、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。”而传统部门银行指的则是“金融机构遵循传统的分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系”。从传统部门银行向流程银行的转变是一个流程再造的系统工程，银行流程再造的实践于20世纪80年代开始风行于美国，到90年代中期，欧美主要银行基本都已完成或正在进行流程再造活动。经过再造后的发达国家银行体系表现出以下四个特点：以客户为中心的经营理念、矩阵式扁平化的组织结构、经营管理系统高度的信息化以及通过模块化等方式优化业务流程。　　　　一、交易成本经济学视角下的部门银行与流程银行　　　　本文所采用

3、的研究范式是基于迈克尔·迪曲奇所著《交易成本经济学》的理论框架。’交易成本可定义为三个因素带来的成本：调查和信息成本、谈判和决策成本以及制定和实施政策的成本。在这里，还要明确交易成本在短期与长期不同的假设：短期内，管理资源总量是给定的，因此对任何一种活动增加管理投入的唯一方式，就是从其他活动转移资源；长期内，管理和补充资源总量则可以得到增加。另一方面，管理机构的效益可以描述为销售收入超出所有的生产、销售和管理成本的部分。　　(一)理想状态下部门银行的交易成本经济学分析　　现将一家部门银行理解为如下成本与收益的形态(见图1)，其中，Bf、Bm表示该银行某项业务的管理活动采用组

4、织内部化与市场交易两种不同契约安排下各自产生的效益，cf、cm则表示两种交易方式下该银行业务所面临的交易成本。如图所示，cf与cm的形状满足凹函数性质，原因在于交易成本(组织成本)本身也存在边际收益递减，经济意义表示签订和执行合同活动的产出增加时，交易成本随之加速上升。交易成本曲线的斜率表明对该银行而言管理产出的单位成本。cf企业组织方式要比市场更节省交易成本，即具有低于CM的固定成本或优于CM的管理效率水平。另一方面，收益曲线表明更为重要的关系：BF>Bm表示同样的活动由企业内部组织要优于在市场上交易。同时，注意到：Bf与Bm曲线的形状满足凸函数性质，这意味着增加管理活动

5、会引起收入增加或成本降低，从而使效益增加，但其增加速度将逐渐下降。由此可发现：传统部门银行的管理活动如果满足上述条件，即Bf>Bm，cm　　另一方面，分析一项业务流程再造后银行内部收益的变化情况。如图2所示，Bf’>Bf表明实行业务流程再造后的收益相对更大。影响Bf的主要因素包括两方面：第一，公司实际和预期的技术及它们能支持公司的独特优势的程度；第二，保持对生产——销售的控制——从而榨取垄断收益——的能力。综合看来，这种优势可概括为技术上的独特性及垄断优势。传统部门银行的一项业务流程再造不仅在长期降低了交易成本，而且由于效率的提升、经营目标和服务更为人性化将更有

6、利于创造客户价值、推动产品创新，从而有利于形成上述两个方面的因素和条件，并最终提高银行的整体收益。　　总之，通过上述分析可以给出对传统部门银行进行业务流程再造的经济动因和机理看出，无论是从收益还是成本角度考虑，流程银行都具有长期优势。　　(三)流程再造过程中的部门抉择——业务外包　　世界发达的银行如德意志银行、花旗银行、美国第一银行都将核心业务以外的一部分外包出去，如后勤服务部门、物资供应部门、信息技术部门等，由此，使企业能专注于经营其价值链中的核心业务。这就表明传统部门银行设置的若干机构可能是不经济的，内部化可能反倒增加了企业的成本或降低潜在收益。从交易成本经济学的角度看

7、，这种业务再造过程中的部门抉择是基于成本与收益考虑的结果。如图3所示，给出了一项业务外包情形下的成本与收益曲线。并非所有的业务都是内部化的收益更大(即Bf>Bm时)，当Bm>Bf时便表明一项业务管理活动交由市场交易更有效率，这是因为技术上的独特性以及垄断优势的原因。如这家银行在某些业务(如信息技术)上并不掌握这些优势，此问题转化为如何将这些业务外包或出租出去。这时的选择将取决于或是机构内部、或是利用市场的管理资源配置的相对成本——即比较cm与cf。第一种情况下，如果cmcf，业务外包将能最有效率的在机构