营销渠道功能性冲突转化途径研究

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1、营销渠道功能性冲突转化途径研究　[摘要]冲突是组织存在和发展中不可避免的现象，并非一切冲突都是破坏性的，适度的非关系冲突在一定的机制下将有利于变革组织的停滞，是组织创新的催化剂，在营销渠道中也是如此，所以为了提高渠道效率我们有必要在渠道成员中间保持一定适度非关系冲突的水平，非关系的适度冲突在一定的途径下下即可转变为功能性冲突。本文通过分析国内外对处理营销渠道的研究，从冲突产生的本质出发，结合中国的实际市场环境，对如何使冲突实现功能性转化进行了探讨。　　[关键词]功能性冲突　激发　　　　一、功能性冲突　　现代冲突理论认为，即相互作用观点认为，冲突

2、是组织存在和发展中不可避　　免的现象，并非一切冲突都是破坏性的。根据在营销渠道当中引入当代冲突理论，根据冲突程度上的差异，Mangrath和Hary依据分歧的强烈程度，重要程度和经常性，将冲突划分为三个层次：高冲突，中冲突，低冲突。其中中冲突有利于提高渠道效率。在此基础上，有学者提出了“门槛效应“，认为在“冲突门槛”以下，渠道内某个成员遇到的冲突越大，则其财务绩效越高。而过了这一门槛，冲突越大，则财务绩效越低，。　　Stern认为当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另外一方时，适度水平的冲突便经常能够增进渠道成员之间的交流，提

3、高整个渠道的效率，此时的冲突即是功能性冲突。　　根据大量的实证研究，冲突是否具有功能性冲突的良性作用取决于冲突的类型，StephenP.Robbins认为冲突可分为三种类型---关系冲突，任务冲突，过程冲突。其中绝大多数的关系冲突是功能性失调的。因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。而低水平的过程冲突和中低的任务冲突都对组织任务的完成有促进作用。　　从中我们可以看出，功能性冲突代表的就是一种非关系的适度水平冲突。因此，在渠道成员之间保持功能性冲突，我们首先

4、必须测度渠道冲突的程度。然后在确认冲突程度的基础上，将剧烈冲突降低，潜在冲突激发，达到在渠道组织保持功能性冲突的适度冲突水平，当然我们不能忽视它的转化前提---避免渠道成员之间的关系冲突。　　　　二、冲突的的测度　　经过大量的实证研究，Stern提出冲突的程度由四个因素确定：f=f（xy.　　（2）纵向一体化　　将垂直渠道成员合并为一个企业成员，从而使各个渠道成员具有一个共同的目标。渠道成员之间的冲突转化为企业内部的冲突，这样就可以利用制定适当的管理制度和管理权威加以协调。企业可以根据自己的实际情况来实行纵向一体化的程度，最极端的一个例子便是企

5、业在所有权上并不实现纵向一体化，而是将渠道冲突视为无边界虚拟企业内部供应链协调问题。就制造商而言，通过协调供应链上下游关系，可将经销商等渠道成员视为无边界企业的虚拟员工，通过培养员工忠诚度，处理企业“内部”供应链矛盾，从而降低制造企业实体经营当中的渠道冲突，培养渠道员工对渠道某个企业的忠诚度，有利于保证渠道的正常秩序，使渠道成员各方面自觉遵守渠道纪律，配合企业战略目标是实施，为完成“企业”的整体目标共同努力，最终达到共赢。在这种观念的指导下去处理渠道成员之间的冲突，将渠道成员视为企业的一个员工或一个组织。曾有学者提出在这个观念下通过培养“渠道成

6、员的企业忠诚度”来减少渠道成员之间的冲突。纵向一体化需要雄厚的企业实力，所以不是所有企业都能实现纵向一体化，而且纵向一体化也会带来管理成本的大幅度上升，所以，对大部分中小企业而言，需要的仅是一种在纵向一体化下处理冲突的观念与思维。　　（3）渠道重组　　当发现某些渠道成员根本无法和本企业达成目标一致时，企业可能考虑将这个渠道成员从系统中剔除。另外寻找能够认同本企业战略，愿意有效配合企业目标实施的渠道成员。战略目标的一致性可以使制造商与经销商在一定范围内达成共识，对现实状况的判断更容易趋同一致，避免双方由于目标及认知差异引发的矛盾，在产业链上下游形

7、成共鸣，为推动无边界企业整体战略共同努力，忽略短时期的个体利益冲突，实现供应链的整体最优。这种方法可能会给企业造成短时间的阵痛，但相对于企业的长期利益而言，还是有很大的必要性。　　2．沟通机制　　（1）沟通制度化　　渠道的无效率在很大程度上是由于彼此之间缺乏足够的交流。沉默并不代表渠道成员之间有着良好的合作关系，而可能是彼此之间互相冷漠，从而将矛盾积累，一旦这种积累达到相当程度，便会产生剧烈的破坏性冲突。因此，渠道成员之间必须加强彼此之间的信息交流。具体的操作模式可以定期召开各个渠道成员之间的会议。这种会议可以由渠道成员的某个成员来主持。渠道成

8、员可以成立一个非正式的委员会，从而将这种交流制度化。　　（2）交换人员　　渠道成员的互相派遣工作人员支持对方的工作，这种模式在许多著名的国际大企业中已