从业务与技术高手到管理者的转变

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1、从业务与技术高手到管理者的转变在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。但问题是，今天他们走上管理岗

2、位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。他们寻思着，与其花那么多时间教那些

3、笨笨的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。管理者们为此苦恼不已，哎，这些员工啊，坐在那儿人不少，真到要用时没几个人能帮得上忙。一边想着，他们一边仍然自顾自的忙开了。而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼，不知道接下来该干些什么。对此，德鲁克的观点是，最打击员工士气的事情

4、莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。我自己也有这方面的体验。不短的一段时间里，我也曾认为工作还是自己做来得简单，能保证品质。培养员工？太难了，时间也太长了，多烦啊，成本多高啊。况且，怎么看怎么觉得这些年轻员工们的悟性差那么一点点，有时候一件事情你反复教导了，还是有人会犯同样的错误。做管理者真的是要极富耐心才好。你说是因为招聘没招到对的人？这话说起来容易，实践中却没那么容易，有点站着说话不腰疼的味道。具备优秀潜质的员

5、工，工作对于他而言，可挑选的余地相对是大的。就算今天加入了你的团队，因为年轻气盛，他（她）们也难免不受到外在机会的诱惑而产生动摇。而且，这种具备精英潜质的员工相对年轻员工的总数来说，人数还是少的。再加上他们中的大部分人心气比较高，对工作的期望值也比较大，倘若企业和员工各方面的资源在现阶段不能很好的匹配，留住这类员工的综合成本是不低的。但真正在企业干活的人都知道，企业里绝大部分的员工还是那些资质、自身条件平平的平凡人，管理不就是让平凡的人做不平凡的事吗？对于大部分企业来说，要求招进来的人个个，或者绝大部分必须是精英

6、，这个目标显然不现实，也完全没有必要。既然如此，就存在一个部属培育的问题，打造企业人才梯队的问题，这，可不是一日之功。当然，我的观念早已转变了。实践告诉我，经验教训告诉我，作为管理者很重要的一项使命就是部属培育。你不培育，永远无人可用；你不培育，也很难在日积月累中与下属结下血浓于水的深厚情谊。当你耐心的教导下属，真心帮助他们成长时，也许他们偶尔还是会犯一些低级错误，但随着时间的推移，你会欣喜的发现，下属们能承担的责任越来越多了。而下属本人也在自身能力的不断提升中找到自己的价值和成就感，他们也觉得很充实、很愉快。现

7、在，我常会欣喜的发现，对于某些工作，下属居然做的比我还好。当然这也是应该的。作为管理者，最重要的不应再像以前做员工时一样，什么事都自己抢着干，在这个干的过程中找到成就感。管理者有管理者当仁不让的职责。对此，德鲁克说，妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。