二四原则打造高效领导者

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1、二四原则打造高效领导者企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表现却常常不如员工之意。怎样才能成为高效领导者呢?高效领导者要具备以下技能：绩效管理技能所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。很多人会说人人都知道绩效管理。那么为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢?原因在于时间。领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理。由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非

2、正式的沟通，无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。要达到每日绩效管理要求的领导者，就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。建立伙伴关系技能当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后，领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平，然后依据实际情境采取恰当的领导型态。员工在相关任务

3、中是不是热情的初学者?是否信心不足且技能水平一般?还是过去就成功完成过该任务，已经对该任务驾轻就熟?不同的员工需要领导者给予不同的管理型态。当初次接触到一项工作任务时，员工通常不具备相关的知识和技能，这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。他们需要知道工作目标是什么，怎样去完成。随着工作能力的略微提高，员工的工作意愿就会下降。这时，领导者应采取教练式的领导型态继续帮助员工提升技能，并同时给予高度支持以提高他们的工作意愿。当工作能力继续提升，大多数员工将步入一个自我怀疑的阶段，这时，员工会对自己能够达成任务目标心存怀疑。这些员工需要的是支持式的领导型态，他们需要被倾听，需要获得更多的鼓

4、励，而不是大量的指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。最终员工将达到最后一个发展阶段，具备足够的工作能力和工作意愿。这时，领导者应当采取的领导型态是授权给员工更多的自主，因为他们已经有足够的能力和意愿去完成工作任务。有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，

5、让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生四两拨千斤的巨大力量和九牛爬坡，个个出力的协作精神。高效领导的四忌一忌：制定过高的工作目标很多领导认为，有压力才有动力，往往对员工制定过高的工作目标。事实上，如果员工不能完成任务，便会产生失败的心理，而一旦产生了失败的心理，员工便以失败者的姿态出现，进而更加不能很好地完成工作，形成恶性循环。

6、曾经带领IBM走出困境的前董事长郭士纳深有感触，他说，业绩不是压出来的，也不是严管出来的。IBM突出的销售业绩是科学管理的结果，其中最重要的一点就是合适的销售目标。在制定销售目标时，IBM明显要确保70%到80%的销售人员所能完成的规定的数额，这样既可以增加完成任务的人员信心，又可以激励业务较低者，从而提高整个团队的凝聚力。事实上，IBM的这种做法也收到了较好的成绩。IBM2005年的第二季度的销售额就达37亿美元，占全球服务器销售额的30.40%.二忌：从员工身上找问题除了过量规定员工的任务，当问题产生时，一些领导者往往从员工身上找问题，也是领导的常见病。古人曾子对领导者处理员工问题或许

7、会有一些启示。曾子有这样一句名言君子要一日三省自身，今天的企业领导者，如果能够做到这点，在提高自身素养的同时，还可以避免企业管理中出现的多种问题。绝非古代圣贤才有这样的远识，现代的管理大师也深谙此道。《从优秀到卓越》的柯林斯，第五级领导人发现者，认为第五级领导人的重要特征就是照镜子，在企业出现困难的时候，这些领导人首先要问一下：是我做错了么?柯林斯认为，这样的领导人是最具潜力的管理者。三忌：管理不擅长的领域除了在对待员工