揭密三星内部的决策体制与流程

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1、揭密三星内部的决策体制与流程本文来自日经技术在线，是上一篇《日本人看三星：制造非其强项，但有先人一步的产品观》的续篇。在这篇文章中，作者吉川良三主要讲的是三星的决策体系与流程是怎样的。依然很有料。三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例，因快速敲定数千亿日元规模的投资，其以成本竞争力为中心，从日本企业手中夺走了主导权。平板电视、智能手机也是如此。对照之下，作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多

2、财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。但事实并非如此单纯。三星电子的老总——该公司董事长（兼三星集团董事长）李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”，但并不是自己提出战略后下达执行的。强大的“参谋部”李董只把问题抛给部下。例如，“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。开展具体行动的则是相当于**“参谋部”（StaffDepartment）的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。作为成果，将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。这样定

3、能战胜日本企业”之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定“就这么办”。就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。参谋部现在名叫“未来战略室”，在笔者投奔三星电子的1990年代中期，曾经叫做“秘书室”。在大约400位“参谋”中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，最后成为了今天的未来战略室，但实际的功能没有变化（如下图）。听说，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出

4、身技术部门的参谋。三星集团的参谋部。集中三星集团的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划不是“决定”而是“判断”参谋部不仅有三星电子，还有从寿险公司三星生命保险（SamsungLifeInsuarance）、商社三星物产（SamsungC&T）等整个集团派遣来的人员。该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样，三星集团也拥有自己的愿景。记者从参谋部的高管处得知，董事长每个月左右会来一次，但只是提出问题。之后就该参谋们绞尽脑汁了。然而，参谋们个个似都是厉害人物：其探讨的内容9成都会成为实

5、现董事长的愿景和思路。他们不会一一请示“董事长，这该怎么办、那该怎么办？”，而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且，这种情况不过只有上述提到过的1成。这可以说不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判断。笔者觉得，“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。至少三星电子行动的依据是判断，同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。不是董事长一人思考并做出决定，而是参谋思考，董事长作判断。这是三星电子决策速度快的原因之一

6、。分权与集权兼顾与此同时，三星电子也在推进分权。由于董事长一人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管，也就是GBM（GlobalBusinessManager，相当于业务部长），数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部交由GBM，并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。其实，7～8成的GBM都曾在秘书室担任过参谋。因此，秘书室（现在的未来战略室）对于营销同样嗅觉敏锐。另一方面，为了

7、让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。果断分权的另一方面，常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李董安排。李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。调整人事如果在韩国进行，有可能走漏风声，因此，李董会前往日本，用1个月左右的时间来作决定。人事安排确定后，一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管的手中。名册中倘若没有名字，也就意味着解雇，第二天将无法再去上班。这种董事长通过掌

8、控人事权控制整个集团的方式，是包括三星电子在内的整个三星集团的机制（下图）。三星电子的决策：参谋部与GBM（相当于业务部长）分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作“判断”。放权的同时勒紧缰绳如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营