论国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新

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1、论国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新论国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新一、目前国有企业绩效管理现状　　当前企业基本上都是将绩效管理作为其战略发展的导向和基础，利用分解目标的形式让企业的员工与工作人员都能够保持在工作目标、任务要求以及努力方面的一致，然后再使用相关方法和评估标准来对其企业的业绩进行评价，让员工的绩效得到进一步提升，进而让员工和企业管理者都能够共同发展。目前已经有很多国企都有效运用了绩效管理制度和绩效考核结果来对自身企业的员工和管理者落实考核责任，形成一个完整的考核体系。同时也能够建立一个有着强约束性、高业绩和回报的激励约束机制，将对员工的奖惩机制

2、加入到其考核制度当中，使得国企内的管理者薪酬自定、薪酬增长速度过快以及薪酬降不下来的现象，让国企的管理水平上升到一个新的层次，也有利于经济增长和质本文由.L.收集整理量的提高，让国企的内在动力得到增强，国企的经营效益也有了更明显的上升。　　二、国有企业绩效管理存在的制度缺陷　　（一）绩效考核制度不完善　　大多数的国企管理着都将绩效考核当成了绩效管理的全部，绩效管理即绩效考核，而绩效管理中的很多步骤都被忽略，这是错误的。这种误解让国企的绩效管理没有了原有的意义，让员工也不再对绩效管理加强重视。其管理者只是简单认为员工的将近、薪酬等奖惩制度的决定因素看做考核结果，进而就能做好绩

3、效管理，而没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，远非绩效管理的全部，绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。　　（二）缺乏科学的绩效指标体系　　绩效管理在国企中实施的考核内容不完善，没有全面性，只是将其考核方向主要放在了岗位工作任务的执行情况方面，让企业总体目标与对员工的考核目标指标之间没有较大关联性，没有详细的指标和重点，让企业的目标与员工目标之间都缺少联系。使得不明确的考核标准导致对其绩效考核的衡量尺度不明确，使得其具体的操作较少，没有定性或定量的判断。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工，自然无法避免实际考评过程中的随意性，难免出现考核中的人

4、情味，甚至导致考核中的腐败现象的发生。　　（三）绩效管理体系中缺乏反馈制度　　绩效管理中有一个环节是绩效反馈，该环节是非常重要的，且对于其企业管理者而言，几乎没人能有效做好该环节内容，大多数甚至全部管理者都将绩效反馈看作是一项可有可无工作环节。认为考核才是其绩效管理的主要内容，绩效反馈只是简单利用绩效沟通方式，让员工对考核不是很了解，从而也没有机会去对考核结果进行质疑或者申辩，也对自身在工作当中所存在的不足与企业对自身的期望的具体情况，进而不能从根本上找到本质不足，也就更谈不上从哪改进了。　　三、国有企业绩效管理制度创新的几点建议　　（一）建立健全绩效考核机制　　国有企业应

5、建立一套科学合理的员工考核评价标准，形成一种公开、公平、公正的员工绩效考核机制，以对员工的劳动贡献进行科学的评价。把员工的奖惩制度、用人提人制度等与考核内容挂钩，让员工认识到工作心理的重要性和其发挥的作用。员工只有将企业的发展与自身发展联系起来，才可能出现双赢的结果。　　（二）建立以战略为导向的关键绩效指标体系　　绩效管理的指标必须要以企业发展战略为基础，根据企业年经营规划来开展，由企业管理者人员来将其指标分到企业各部门，再有部门向下级一一发送，直至到个人。制定的员工考核制度要与员工的工作内容、性质、特点以及员工年度工作任务和目标相结合。必须要注重每一个在国企中工作的员工的

6、角色以及责任关系，让各级别之间的绩效管理不存在矛盾。比如国企高管的绩效考核就是以他们在工作中所决定的管理措施和决策的灵活性和正确性进行判断，从结果方面来对他们的决策进行评估和考核。对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定，因此对他们应更多的采取行为指标。　　（三）建立健全绩效反馈机制　　国企必须将绩效反馈制度建立完善，让企业中每个被考核的对象都能够对自身的绩效进行认识和了解，进而再改正自己的工作情况和不足之处，从而来完成自己的任务目标，同时也能够让员工的绩效和企业部门的绩效有着很大关联性，有助于企业部门间的绩效发展平衡。如果主管人员能够

7、利用绩效沟通，还可以对其部门的任务目标进展情况进行了解，也能够认识到在任务进行时所存在的问题，有利于找出问题原因再解决。让绩效管理的计划能够得到改进和完善，也有利于企业的下个绩效管理的目标的定制和规划。　　四、结语　　国企是国家国民经济内的主要支柱，必须要重视其自身的绩效管理工作，其是对国企内部人力资源的有效利用，也是国企进行长期持续发展的前提条件，只有利用绩效管理定制自身绩效发展目标，将企业的核心竞争力提高，才能让企业得到更长久、更快、更稳的发展。