企业集团生产流程绩效考核指标体系设计

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1、企业集团生产流程绩效考核指标体系设计　　摘要：企业集团内部生产流程相对比较复杂，由于上下游单位成员的承接性导致了绩效相互影响，企业集团的战略难以推进，绩效考核难度相对较大，基于此，通过平衡计分卡和SCOR模型的借鉴，对客户指标进行适当的修改，引入SCOR模型的弹性指标设置整个指标体系。　　关键词：企业集团；生产流程；绩效考核；指标体系　　　　1生产流程绩效考核的一般问题　　　　根据生产流程的一般组织特征，结合对于一些企业集团的实地调查，归纳总结生产流程绩效考核的一般问题。　　1.1流程中上下游绩效考核的公平性难把握　　由于生产流程的上下承接性以及流程内部绩效的相互影响性，就必然会有处

2、于流程上下游成员之间的交易，中间产品也就应运而生。中间产品的品质好坏、以及交易的及时顺利与否等因素的作用，导致处于不同考核实体的上下游成员单位受到影响，下游的绩效一定程度上就会受制于上游。而由集团总部来整体实施的绩效考核，则更多是通过位于生产流程上的成员单位各自单独的指标数字进行核算的，所以很容易就抹掉了流程之间的绩效损失，对于下游成员来讲是不公平的。　　1.2基于集团战略考核的权威性易缺失　　由于生产流程中间产品的规模性作为其一个重要特征，从自身发展的角度来讲肯定更倾向于按照自己的意图和效益来组织和安排生产经营，集团出于整体战略的绩效考核指标的确定无形中给这些企业套上了枷锁。出于流程中的

3、成员企业更多和集团的整体管控之间存在一种博弈，怎么找到博弈均衡的点，难度显然是比较大的。而集团总部来发起的关于生产流程的绩效考核的推行，自然会触及到这种博弈，如果考核数据的不真实或是指标设置的不合理，导致考核结果与实际偏差较大，那么由此而采取纠偏措施，就会遭到被考核者的抵触。随着考核的持续进行，那么更多偏差的形成，抵触和不合作也就影响了考核权威性。　　　　2生产流程绩效考核问题产生原因　　　　2.1从经济学的角度分析　　从经济学的角度来看，由于企业外部经济性，尤其是对处于生产流程之上的这些成员单位而言，外部经济性就表现的更加明显，中间产品作为一条主线贯穿于流程之中，不管是正外部性还是负外

4、部性，都会对流程中的其它成员单位产生影响。再者由于信息的不对称，下游生产单位不可能投入更多的成本和精力去搜寻关于中间产品的详细信息，一般等其产品生产完成之后才可能有所判断，信息相对滞后。同样作为集团总部的考核者和被考核者之间也存在信息的不对称，职能部门提供数据，几乎是考核者获得信息的主要通道，而数据的真实与否，却存在严重的不对称。两者共同作用也就造成了生产流程绩效考核公平性难以把握。　　2.2从流程管理的角度分析　　流程管理是以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其本质就是构造卓越的业务流程。流程的分析是基础，离不开价值、时间、产能三个纬度。从价值的角度来看，上游所生产的中间产品，对于

5、下游来说没有价值，或是价值打了折扣，流程的绩效必然受到影响；从时间的角度来看，一个流程单元通过整个生产流程时，大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间一定是不增值的。等待时间的长短也就影响了流程下一单元的价值创造；从产能的角度来看，整个流程单位时间内加工的流程单元越多，其产生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流转速度也就影响了整体的绩效。　　从这些流程管理的分析来看，处于生产流程上的这些单位一定会在价值、时间、产能三个纬度上发生联系，而这些因素又恰恰影响企业的绩效。所以基于生产流程的绩效考核的公平性就必然会受到挑战。　　2.3从绩效管理的角度分析　　绩效管理按照理论的设计就是一个闭环的

6、循环，从计划、实施、考核、反馈、改进、再到计划，持续改进，最终实现提升绩效的目的。而从对于流程的绩效考核体系来看，更多是从流程的整体来考虑考核的效果，目的是贯彻集团的战略意图和提升整个生产流程的绩效。关注点的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之间利益的不对等。没有一个共同的利益出发点，利益的博弈的就不可避免的产生，因此生产流程上下游之间的绩效相互影响性和集团整体考核的权威性就成了博弈可诉求的对象。　　　　3基于企业集团战略和流程管控的指标体系设置　　　　3.1基于战略目标的平衡计分卡方法的运用　　罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）与大卫•诺顿（David

7、Norton）发明的平衡计分卡改变了传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法，取得了财务和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡主要从财务、内部运营、客户、学习成长四个纬度来综合测评企业的绩效，这四个纬度看似相互独立的，实际上他们之间存在着很强的逻辑性，学习和成长纬度是基础，内部业务流程纬度是过程，客户纬度是标准，财务纬度则是最终的目标。殊途同归，从各个角度去考虑，既关注现在也着眼未来，最终都是