目标成本走向目标管理

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1、目标成本走向目标管理　今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。　　据安达信顾问公司（AndersenConsulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。　　但是，安达

2、信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。　　这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。　　公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。　　公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要

3、获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。　　单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低

4、成本。　　因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。　　一、什么是目标成本　　目标成本（targetcost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。　　制订目标成本时，既要考虑本单位的

5、设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之

6、间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。　　二、公司目前目标成本管理存在的一些问题　　目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：　　第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指

7、标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。　　第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。　　第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。　　第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策

8、不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来