本土化的非韦尔奇式绩效考核方法

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1、本土化的非韦尔奇式绩效考核方法　　关键词：绩效考核；非韦尔奇式；末尾淘汰制；活力曲线；强制分布；团队绩效；个体绩效　　　　一、韦尔奇式绩效考核方法　　　　GE（通用电器公司）以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年，创造了企业发展史上的奇迹。全世界的企业家都在探索GE成功的秘密，学习GE前CEO杰克·韦尔奇更是中国企业界的时尚。韦尔奇称为创造了伟大组织的活力曲线和末尾淘汰制成为全世界企业界，包括咨询公司追捧的对象。　　韦尔奇极力提倡在组织中对员工绩效进行坚决的区分，主张和坚持实行末尾淘汰制。　　　　资料：根据杰

2、克·韦尔奇，约翰·拜恩，《杰克·韦尔奇自传》，北京：中信出版社，2003第148页绘制。　　每年，韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序，要求他们必须区分出哪些人是最好的20%（A类），哪些人是中间大头的70%（B类），哪些人属于最差的10%（C类），要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇，表现最差的员工通常要被淘汰。　　韦尔奇认为，进行区分并不总是准确无误，也可能错失几个明星或后起之秀，但造就全明星团队的可能性大大提高。韦尔奇认为这是建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年，强制区分使得门槛越来越

3、高，从而提高了整个组织的层次。这是世界500强企业中有170多家企业的CEO来自GE的原因。　　韦尔奇认为，20%的A类员工必须具有GE领导能力的4E+P，如下：E（energy）：精力；E（energize）：激励他人的能力；E（edge）：决断力；E（execute）：执行力；P（passion）：激情。　　韦尔奇的活力曲线得到公司奖励制度的支持。提高工资、股票期权和职位晋升是奖励的主要内容。韦尔奇认为，A类员工得到的奖励应该是B类员工的二到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，给予奖励。对于C类员工，

4、什么都不应当得到。　　杰克·韦尔奇指出，活力曲线之所以在GE发挥作用，是因为韦尔奇团队花了10年时间在GE建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种绩效文化的基石。韦尔奇并不主张在不具备这种绩效文化基础的企业组织强行使用活力曲线。　　即使在美国这样一个民族性格以直爽著称，整个社会崇尚个人奋斗和相互竞争的社会文化氛围中，实施活力曲线也不是一件容易的事情，尤其是经过几轮区分和末尾淘汰后，绩效非常差的人都已经差不多被淘汰，组织中留下来的人看起来都非常优秀，各级主管

5、主观上已经比较困难再将部下区分出A类、B类和C类。许多主管不忍心将并不差的员工放入C类即将要被淘汰出局的10%中。　　对不愿做员工绩效区分的管理人员，韦尔奇采取的强硬做法一是停发整个公司或部门的奖金，直到做出区分为止；二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类，淘汰掉。　　韦尔奇敏锐地发现，理论上非常完美的3600考核，作用其实非常有限。刚开始推行3600考核时，经理人尚能按照真实情况对同级打分，但不久，经理人之间都会互打高分，落一个“皆大欢喜”的结局。所以，韦尔奇主张只有在非常必要的情况下才使用3600考核。　

6、　总而言之，韦尔奇式绩效考核方法的基础是建立绩效文化，在企业中首先形成坦率和公开的文化氛围。在此基础上，对各级员工绩效坚决区分，在将军中拔出矮子，淘汰相对较差的10%，对不同绩效的员工实行不同的奖励方案。　　　　二、本土企业在绩效考核中经常遇到的两大困惑　　　　由于中国历史文化传统具有独特性，“和”文化的影响源远流长，加之人们对“枪打出头鸟”的担心，人们本能不愿在一个组织或团队对成员的绩效进行区分，如果硬性进行区分，往往会导致非合作行为的发生，如果不进行绩效区分，又会发生搭便车现象的发生。　　1．非合作行为。在

7、推行绩效考核并将绩效考核结果与绩效工资或奖金挂钩的企业中，常常会遇到一个难题，如果一个部门将绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级，并按照10∶20∶60∶10的比例实行强制比例分布，不管该部门整体业绩如何，总有人会得到D级，这样会导致部门人员之间的竞争和关系紧张。强制分布加上末尾淘汰制，有的员工就会盘算，如果自己配合了其他员工，他们的业绩突出了，自己的绩效评价等级可能会落到最低等级，可能会被淘汰出局。在这种情况下，一部分员工失去了在日常工作中主动配合同事工作的动机。　　在组织或团队中实行强制分布的客观结果是鼓

8、励员工之间进行竞争。因为当可以取得良好回报的机会少于想得到良好回报的人数的时候，员工本能就会展开竞争。如果员工采取正当的竞争手段，有利于组织或部门绩效提升，这是积极的竞争。但如果员工为了避免自己落入被淘汰的队伍，出于本能希望其他人失败，甚至不择手段制造他人的失败，那么，这种竞争就是消极的甚至是恶性的竞争。在这种竞争情况下，当他人需要帮助的时候，不是给予支持和帮助而是落井下石，以为这样自