中国神华企业内部控制体系建

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1、中国神华企业内部控制体系建中国神华能源股份有限公司（以下简称中国神华）是目前国内最大、世界第二的煤炭生产商和销售商，也是国内较早建立内控体系的上市公司之一。就内控体系建设问题，记者采访了公司内控审计部总经理李国忠。《中国会计报》：作为香港、上海两地上市公司，中国神华的内控建设方案是怎样形成的？李国忠：中国神华2005年6月在香港上市，2007年10月回归A股。作为两地上市公司，集团党组和公司高管对内控体系建设高度重视，把内控体系建设作为公司管理创新的一项重要任务，使内控体系建设与公司发展战略紧紧联系在一起，对内控体系建设始终给予了大力支持。神华的内控组织架构与整体治理架构一致，为推进内控体系建

2、设，公司将审计部调整为内控审计部，专职内部控制、风险管理和内部审计工作。2005年初，我们组织专门力量深入学习和研究了国际国内最新的内控理论和最佳的实务操作，并与国际国内20多个一流的中介咨询机构进行接触，结合我们的发展和战略，摸清了美国、中国大陆和香港地区在内控监管方面的不同要求，立足于公司所处的基本环境，确定了内控的切入点、基本原则和基本思路，形成了一套内控建设方案。《中国会计报》：中国神华的内控体系中，最大的特色是什么？李国忠：我们在构建内控体系的过程中，坚持以风险管理为导向，以风险辨识和风险评估为切入点，构建具有自己特色的内控体系。中国神华的内部控制建设首先是从现状诊断和风险评估入手的

3、。项目组利用2个多月时间，通过访谈、发放调查问卷、组织研讨、向高管层专题汇报、审阅公司所有重要的管理制度和流程等形式，对内部控制现状进行了系统的评估和诊断。一方面通过采用定性和定量相结合的方法，进行风险排序和初始风险评估，并通过具体分析，初步确定了公司面临的22项主要风险和9项重大风险；另一方面将公司内控各个要素与国际国内最先进的标准进行对照，确定了内控环境、目标设定等内控要素所处的现状以及存在的主要差距。通过对风险点的分析和管控，保障了公司经营目标的实现。近年来，我们围绕在内控体系建设中发生的9项重大风险，重点在组织改进、防范资金管理风险、构建煤炭本质安全长效机制、建立电力管控体系四个方面做

4、了一些探索。在组织改进方面，我们成立了制度化推进办公室，构建了战略性财务管理体系；在防范资金管理风险方面，我们构建了资金集中管理体系；在构建煤炭本质安全长效机制方面，我们建立了涵盖内控各个要素的变化系统，实现了煤炭开采的长中期安全；在构建电力管控体系方面，我们创造性地推行了全员管控和全面管控。《中国会计报》：公司在内控建设方面，还有哪些独具一格的做法？李国忠：在构建内控体系过程中，我们遇到的最大问题是，如何将国际最先进的内控理论和最佳实践与中国国内的监管环境和我们公司的企业实际情况结合起来。简单地套用COSO框架理论容易，但是与公司实际结合起来就很难。作为企业来说，建立一个与企业实际情况相符的

5、、既满足监管要求又符合实际的内控体系，是一个难点。我们参照美国、英国、香港和内地的相关规定，结合自身实际，创造性地构建了自己的内控体系构架。在编制《内部控制手册》过程中，我们基于对中外文化的深入研究，没有简单地照搬COSO框架，而是立足于公司的实际，创造性地构建了以责任为主线、以风险管理为导向的内部控制框架。例如，萨班斯框架的内控要素有八个，我们将其揉合成七个，这便是我们的独创。在规章制度方面，一般公司只有《内部控制手册》，内控自我评价是其中的一个章节。中国神华除了有《内部控制手册》，还编制了《自我评估手册》，初步搭建了有中国神华特色的内部控制基础平台和持续改进机制。如果自我评价不健全，那内控

6、就是空的、虚的，达不到持续改进的目的。只有通过内控自我评价，才能判断其是否达到了应有的效能，并及时发现内控中存在的问题，达到自我完善的目标。《中国会计报》：公司未来在加强内控建设方面，有什么规划？李国忠：公司将内控体系建设划分为基础设施建设、内控促进管理、内控融入管理三个阶段，并确定了各个阶段的主要任务和目标。在内控基础建设阶段的主要目标就是建立内控体系的基本框架，在内控促进管理阶段的主要目标就是提升风险管理能力，在内控融入管理阶段的主要目标就是建立与管理融为一体的能够自我更新的内控体系。通过以上环节，我们初步建立了中国神华内部控制体系的基本框架，其主要内容可以概括为“三个一”，即一个基础、一

7、个平台、一个机制。一个基础是指内控的组织架构基础，一个平台是指内控体系的框架基础平台，一个机制是指自我检查、自我改进的持续改进机制。我们深深地感受到，内控体系建设是一项极其复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它需要我们不断深化创新、持续改进。不久前五部委联合发布的《基本规范》，必将对提升公司的管理水平和风险控制能力起到十分重要的推动作用。公司将积极开展培训，大力培育全员内控理念和风险意识，对照基本规范