浅谈实施全面预算管理存在问题及其解决对策

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1、浅谈实施全面预算管理存在问题及其解决对策全面预算管理起源于上世纪20年代，美国通用、杜邦等公司率先引进了该机制，之后很快引起了众多企业的关注，成为大型商业企业的标准作业程序，其对推动企业的发展做出了巨大的贡献，已经成为企业不可或缺的一部分。全面预算管理是指将在企业战略目标基础上产生的短期目标进行内部细分，根据预算对企业的每个部门的所有资源进行整合、分配、考核以及控制，以便可以有效的协调企业各项收支、经营成果分配以及投资等经营活动，以完成预定目标为目的，是一种具有较强系统性、综合性的现代企业管理模式。虽然全面预算管理发展至今已经日趋成熟，但是不可避免的还会存在一些问题，需要企业关注。　　一、全面

2、预算管理存在的问题　　(一)全面预算管理缺乏企业的支持　　全面预算管理的实施需要企业各个方面的支持，而企业却未给其实施提供良好的环境，主要存在以下几方面的问题：首先，企业管理层对全面预算管理的认识程度不够。管理者对全面预算管理的认识很片面，认为预算编制、实施等都只是与财务部门相关，并且认为制定的预算没有任何实际意义，以至于出现企业资源不能合理配置、员工不配合等问题；其次，缺乏健全的全面预算组织结构。全面预算管理委员会是为保证全面预算管理顺利实施而需组建的，但是就目前来看许多基层单位并未成立该委员会，即使成立了也只是设立一名专员，然后由财务部门辅助完成其工作。这种流于形式的做法，使得企业各部门之

3、间缺乏有效的沟通，下达的政策不能有效的传达到各个部门，并且容易导致部门的政策冲突现象；最后，全面预算管理的执行力度不够。预算编制完成之后，很容易使其成为纸上谈兵，不能有效的执行。目前，大部分企业只是在每年末或者转年初做一次差异分析（将企业的实际发生额与预算相比较），这种差异分析只是事后分析评价，并没有对全面预算实施过程就行监控，无法保证其有效的执行。　　(二)全面预算目标短期化　　企业战略对实施全面预算管理有重要的作用，但是现在很多企业并没有意识到企业战略的重要性，战略的制定、选择以及决策都只是流于形式。在全面预算管理的定义中，我们可以发现全面预算管理是以企业战略为基础的，而在没有企业战略的环

4、境中，编制的全面预算会侧重于企业的短期经营活动，忽略长期经营目标。这样不仅会导致企业的短期预算指标与其长期战略相矛盾，而且每一期编制的预算指标衔接性不强。全面预算管理的实施较为混乱，编制的预算并没有促进企业长期发展目标的实现，全面预算管理的效果不尽如人意。　　(三)考核与激励机制不健全考核与激励机制是保证全面预算管理实施的重要方面，如今我国企业的预算管理指标考核单一，考虑的因素较少，并且多为财务指标，因此无法准确的反映企业的真实情况。并且大部分企业的激励机制也不健全，一般都是仅以所编制的预算来考核单位和负责人，然后根据考核的结果进行奖惩，所以会导致被考核方将责任归为预算或者企业的客观情况等，而

5、考核方比较容易参杂个人因素，容易误导考核结果，而且奖惩机制很不完善未能发挥其应有的激励作用。没有良好的考核和激励机制必定会让全面预算无法发挥其应有的作用，也失去了其应有的权威性和严肃性。　　全面预算管理在实施过程中还存在很多其他问题，例如说企业并未全员、全过程参与到全面预算管理中，基层工作人员的全面预算管理意识浅薄，而且依我国企业的实际情况来看，企业信息化基础都比较薄弱，预算管理信息不能有效的向各个部门传达、沟通以及反馈等。　　二、原因剖析　　企业在实施全面预算管理中存在的以上问题，究其根源产生的原因主要有以下几个方面：　　(一)认识方面的偏差　　全面预算管理需要企业全员、全过程参与，目前我国

6、有将近90%的企业都认为实行全面预算管理十分必要，也就是说依然有为数甚多的企业认为全面预算管理是十分重要的，而且只有高层管理者意识到全面预算的重要是不够的，还需要各个部门的管理者、人员都认识到这一点。首先，很多企业的高层管理者未完全理解全面预算管理内涵，不认可全面预算管理的作用，对预算有时只是应付了事，甚至除了上报就不闻不问，这必然会导致全面预算管理与企业战略不衔接；其次，大部分管理者虽然有心要实施全面预算管理，但是却不知如何有效的安排预算；最后，管理者和员工还有一种认识上的偏差是认为全面预算管理只与财务部门有关。对全面预算管理认识上的偏差是导致企业实施效果不佳的最初原因。　　(二)管理机制上

7、的不足　　全面预算管理需要企业各个职能部门的配合，涉及到了企业的投资活动、筹资活动和其他经营活动，包括了预算的编制、执行、监督以及考核等环节，所以要求企业在管理方面的要求较高。首先，我国企业大都在管理上比较薄弱，企业管理系统也不健全，这就使得预算管理系统比较孤立，没有企业管理系统相助使得资源无法合理配置；其次，企业若没有引进现代企业管理制度，使得全面预算管理的实施事倍功半，无法调动企业员工的积极性