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1、现代企业集团财务控制问题对策一、现代企业集团财务控制存在的问题 (一)企业集团治理结构欠规范,所有权人缺位,内部人财务控制严重。有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的,但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属,更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中,企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市公司出现财务危机和经营危机时,有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保,骗取银行的信用。 (二)企业集团母子公司的财务控制体系不健全,各成员单位逆向选择严重。企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本,更为严
2、重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体,企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱,经营行为不规范,违规行为屡禁不止,又使企业集团整体利益受到极大的损害。 (三)企业集团财务战略不明确,财务控制协同效应差,没有形成规模效益。大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略,把多元化看成是分散风险,提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时,忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,导致各自为战,从而使企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。 (四)利用关联交易造假。一些企业集团和上市公司运用大量虚虚实实的关联交易,利用会
3、计和财务制度的不完善,加之企业集团和上市公司的新业务和新情况在会计和财务制度上难以界定,粉饰会计报表,甚至编制虚假的会计报表,以此欺骗会计报表的使用人和投资者,避免退市。有些企业集团和上市公司之间,持有上市公司的股数竟为零,却在上市公司间作着大量的关联交易,使合并报表无法作抵销分录。 (五)产权结构和资本集团中,产权结构和资本结构单一,企业集团公司(母公司)多数是国有独资公司,控股结构单一或不明晰,由于历史或法规的限制,未形成有效的股权激励和约束机制。在我国企业子公司多数是被100%控股或绝对控股,由于历史或法规的限制,未形成有效的股权激励和约束机制。 (六)企业集团财务控
4、制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化,甚至朝令夕改,导致子公司无所适从,对企业集团失去信心,母公司也丧失了威信。 二、现代企业集团财务控制问题的成因分析 (一)企业集团追求多重目标,导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化,同时兼有政府的职能,从控制和控制权收益的角度分析,企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大,而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中,尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权,这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时,经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入
5、的动机。 (二)“人治”的成分多,“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱,实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面,企业集团在组建和运行中,原有的财务控制的目标、体制、内容等随之发生变革,其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中,财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。 (三)管理能力滞后于企业集团发展,整体财务战略得不到认同,导致财务失控。根据企业成长理论,企业在做大规模的同时,管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于,随着企业规模扩大
6、至企业集团,企业内部开始争夺权力或内耗,这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。 (四)虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易,甚至有的是虚假的关联交易,这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的,一是由于企业集团法人治理结构不完善,母子公司经营者出现逆向选择,或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因,被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司等组成了存续公司。 三、现代企业集团财务控制问题的解决对策 (一)国家宏观上需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范。 (1)国家要进一步完善市场机制,通过市场这只
7、看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源,进而解决企业多重目标问题,更好地加强企业集团的财务控制。(2)国家要进一步改革人事制度,培育人才市场,尤其是职业经理人才市场,在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上,把“党管干部”的原则和市场选拔相结合。(3)国家要进一步改革和完善产权交易,尤其是产权的定价问题,既要防止国有资产的流失,又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件,从而解决股权激励不足的问题。(4)国家应进一步完善国有资产管理体制,真正解决集团公司(母公司)所有权人
