试论建筑施工企业全面预算管理体系的建立

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1、试论建筑施工企业全面预算管理体系的建立当前，建筑施工企业面临着很多问题亟待解决，比如不合理的最低价中标、业主故意拖欠施工企业的工程款以及招投标行为不规范等等。虽然面临如此艰难的生存环境，但由于多种原因，建筑施工企业大多实行粗放经营，片面追求规模效益，企业的管理水平还停留在一个比较低的层面上。主要表现在：管理机制相对落后、高产值低效益的特征十分明显、盲目扩张市场份额、基础管理落后以及企业对生产经营缺乏约束激励机制等等。可以说，这些方面的管理问题已成为当今施工企业盈亏的关键点。对于市场难题，除了需要政府管理部门和整个行业来破解之外，就建筑施工企业来说，面对激烈的市场竞争，建立

2、全面预算管理体系是提高经营管理水平、提升组织能力、加强财务监督和提高经济效益的重要手段之一。一、全面预算管理体系的定位全面预算管理体系是一种全新的管理机制，企业全面预算如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。建筑施工企业全面预算体系既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。其通常是以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产经营诸因素，按照目标明确的原则，以由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定

3、时期的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下。全面预算管理不只是财务部门的事情，还是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。二、全面预算管理体系的组成全面预算管理体系是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励等组成的可运行、可操作的管理控制系统。建筑施工企业全面预算管理体系主要由全面预算组织设置、预算编制、执行和控制、分析、调整与考核等体系组成的。1．构建全面预算的组织体系。完整的全面预算组织体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。企业可以按

4、照以下方案进行设置：股东会为全面预算的审批机构，负责审议批准公司的年度全面预算方案；董事会为决策机构，下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会负责制定公司年度全面预算方案；总经理部为预算组织机构，下设全面预算工作委员会，全面预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门、常设机构，接受全面预算工作委员会的直接领导，对全面预算工作委员会负责；各部门以及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构；财务部门以及综合监察等部门为全面预算的监控机构。2．全面预算的编制。全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算

5、是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业编制全面预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。全面预算的编制应当采取“上下结合、分级编制、横向协调、逐

6、级汇总”的程序进行。其顺序如下：（1）由企业管理层根据企业战略及跨年度的战略行动计划，提出预算年度的战略目标和企业运作计划以及预算思想与目标；（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由全面预算工作委员会进行初步协调和汇总，并报预算管理委员会审议；（4）预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等协调各级预算，形成最终预算并审批通过；（5）对通过的预算方案以内部文件的形式下达到子公司、二级单位执行。结合建筑施工企业的特点，主要应做好收入预算、成本预算和现金流量预算。收入预算是全面预算的起点，要做好跨年度结转工程量的统计、待开发任务的预测以及全

7、年能够流入的现金流量情况的预测；成本预算要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年预算实际执行情况等做好工程直接成本的控制以及现金支出情况的预测；现金流量预算要在业务、资本预算的基础上重点关注应收账款的变化情况。3．全面预算的执行与控制。预算一经批复下达，企业内各单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成“全员参与，全面覆盖，全过程实时控制”的全方位预算责任执行体系。各单位应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，同时，将年度预算细分为月份和季度预算，以