集团公司全面预算管理的整合与实现

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1、集团公司全面预算管理的整合与实现整合是集团公司的管理核心，把员工、经营实体、下属分公司有效的联合起来，使其围绕企业的总体目标来进行运转。集团企业实现有效整合的一个必要措施就是全面预算管理的合理实施。集团企业的全面预算主要分为以下几个方面：预算的编制、预算的执行和预算的考核评价，也就是用预算的方式来对企业决策目标、战略意图以及资源配置进行量化，使之能够满足企业管理活动的要求。这样的安排和对相应利益的分配可以达到内部激励和监督的目的。当前，全面预算管理的观念已得到我国集团企业的广泛认同。然而因为其发展比较缓慢，还有很多的认识错误，所以需要不断进行完善。　　一、集团公司的全面预

2、算管理为一种多角度、全方位的管理模式　　集团公司的全面预算管理在本质上是一种全周期、全公司、全职能、全过程、全系统、全局观的管理模式。集团公司在对价值进行最大化追求的过程中还必须照顾到其他利益相关者的权益。所以，集团公司的全部下属单位都是预算管理的实践者和利益的相关者，只有确保集团企业的全部下属单位都参与其中，才可能实现责、权、利的有效统一，真正把责任落实到实处，确保预算管理得到全面的实施。集团公司的全面预算主要分为月度预算和年度预算两种。同时，集团公司的全面预算管理还应该为全过程的管理。因为集团公司的全面预算管理内容涉及到企业的所有经济现象，它在本质上是一个动态的、多因

3、素的、繁杂的系统，必须结合责任预算和全面预算才能得到实施。所以，集团公司要进行全面的预算管理就必须有专门的预算管理委员会来进行相关的工作，从而确保全面预算管理的工作实施。　　同时，集团公司的全面预算管理也是一个全职能、全范围的管理模式。通过对职能责任中心的设立，可以确保企业建立起完善的责任体系，有效的实施预算控制、奖惩和绩效的考评制度。集团公司的全面预算管理是集团的经营方针、经营目标和经营计划的真实反映，对集团企业的各部门、公司、层次、个人责任和目标都进行了明确的规定。这种全面的预算管理，具有重要的作用：第一是引导的作用，也就是把企业的各项活动引导到预定的轨道上来运行，避

4、免出现偏差的情况；第二便是激励的作用，也就是在最大的限度上使得企业员工积极性得到发挥，以实现经济效益的最大化。　　此外，集团公司的全面预算管理还属于全局性的战略管理模式。首先，对于预算的目标进行定位时应对不同类型企业进行反应；其次，在选择预算模式时，也应该对不同时期企业的竞争战略进行体现。科学合理的预算管理包含着企业的经营思想和管理目标，是未来一定时期内集团公司的经营目标、经营思想、经营决策的约束依据，是集团公司的计划方案。如果缺乏导向性的预算管理，那么集团公司也就失去了灵魂。　　最后，集团公司的全面预算管理属于全系统的科学管理模式，其基础是组织系统，所以应以全局为重，对

5、集团公司的外部经济状况和组织系统进行综合性的分析。　　二、目前集团公司全面预算管理存在的问题　　(一)全面预算管理与公司战略之间存在脱节的情况　　在我国，虽然集团企业的全面预算管理得到越来越多的重视，但是集团公司的战略和预算之间还存在着很严重的脱节现象。如果企业集团中没有战略环境，那么也就没有预算管理的存在空间，这是集团企业往往只注重短期活动，而不会注意到长期的目标，这样就会导致企业的长期发展战略和短期预算指标之间的矛盾加剧，预算的编制存在较差的衔接性。这样的状况会导致集团公司全面预算管理效果的减弱，可能还会出现预算影响战略目标的实现。有些集团公司即使制订了企业战略，但是

6、仅将其看做是集团的一种文化、一种口号，并没有对预算管理工作进行实际的指导。　　(二)预算的一般成本非常高、编制周期长、编制的过程会缺少协调性　　因为参与预算的单位非常多，管理具有多层级性，这样会使得管理层级间得不到透明、顺畅的信息传递，这在一定的程度上会使得编制周期更加延长；在编制预算的过程中，各分公司和子公司之间没有交流和合作，对自己的预算进行各自的编制，而没有提前确认和沟通预算的前提。如果缺乏协调的预算编制，那么就容易在各部门之间产生资源分配之间的冲突。目前在很多企业之中，集团公司的全面预算编制工作一般没有有效、统一的机构组织来组织实施。没有各部门之间的沟通和协调机制

7、，那么就会出现不实际、不科学的预算编制，甚至导致出现各部门之间的资源分配冲突。　　(三)没有预算的完整指标体系，缺乏统一的编制方法　　缺乏包括财务预算、业务预算、资本预算等内容的总预算，所以不能有效的把经营的各个阶段组织起来，形成对全局的科学预测。在预算的方法方面，一直以来采用的是增量预算法、基数法等，通常是过去水平的基础之上，进行相应的增减预算。这在一定程度上意味着对过去合理性的承认，认为实过去的不需要改进，这样会导致很多不合理开支会永久存在，出现预算的浪费，没有科学有效性。并且编制预算的主要方法仍为弹性预算、固定预算等，较