浅议公司全面预算管理执行现状及控制

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1、浅议公司全面预算管理执行现状及控制随着国有企业的发展和持续改革，全面预算管理已逐渐开展起来。全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,以目标利润为中心,进而延伸到如生产、成本和资金收支等重要经济活动各个方面的科学管理方法,对企业的健康发展起着举足轻重的作用。但目前企业在实施全面预算管理中存在一些漏洞，由于缺乏实际操作经验，企业实施全面预算管理的效果不大理想。企业应完善全面预算管理，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的层次。　　一、全面预算管理制度执行中存在的问题　　(一)对全面预算管理的内涵理解不足　　有些企业中的管理人员和基层工作人

2、员,对全面预算管理理解的还不够全面。把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。这些活动只能由公司高层管理者进行组织和指挥，并由业务、投资、筹资、管理等部门去完成。而且，现在我国的企业中还存在单独让财务部门去完成全面预算管理的现象，实际上，全面预算管理应该是集多个部门一起协调的工作，要注意董事会、财务部、业务部、人力资源部、科研机构的权限和职责。　　(二)全面预算管理的体系不完善　　有的企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章

3、可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，影响了预算管理的效果。　　有的企业虽然也成立了预算工作领导小组，但该组织是临时的，尽管在编制预算时发挥了较大作用，但在预算执行情况的监控和考核评价时，更多的是财务部和企管人事部在参与，容易影响分析预算执行差异的深层次原因。企业的预算职权在董事会与经营层之间的分派不合理，企业总经理拥有了较大的权力而弱化了董事会的职权，董事会的审批基本上是走程序。　　(三)预算目标与企业战略相脱离　　全面预算必须服从企业战略并受企业战略目标的指

4、导，才能保证企业战略的实现。然而，企业往往开展以利润为导向的全面预算，而企业战略实施的是规模战略。显然，这两者是相互脱离、互不支持的。目前，以利润为导向的全面预算体系无法保证规模战略的实现。　　(四)预算松弛　　在全面预算管理中，由于上下级管理者之间信息的不对称性、目标差异和利益冲突的存在，在管理者以预算目标的完成情况作为衡量其下级部门业绩标准的情况下，预算执行者为了自身利益，必然会设法保留预算的弹性。因此，可能会蓄意放宽预算标准、夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度或压缩业务活动的预计产出水平，带来预算松弛问题，降低了达成部门或个人目标的难度，直接影响了企业预算管理的有效性。　　

5、(五)缺乏合理有效的预算控制、监督及评价，激励机制不完善或执行不到位　　全面预算管理是建立在“全员”基础上的，应建立预算控制、监督及评价体系，在严考核、硬兑现、强化预算约束力的前提下，建立和完善科学的预算考核体系。激励机制显得尤为重要，但有些企业在实施全面预算的过程中，往往忽略激励机制的作用，要么激励机制不配套，要么奖罚兑现不及时，要么奖罚兑现不完全，过分注重员工收入的“兼顾公平”原则，奖励多了不敢发，处罚多了不敢扣，体现不出“效益优先”原则，久而久之，严重影响和削弱了员工的工作热情，影响了预算的执行力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。　　(六)出现重大事项时，预算修正不够及时

6、　　全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。全面预算管理的预算预警系统主要包括四类：预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警、反常事项预警。预算管理应该是一种动态的管理，一旦出现预警事项，就应该及时进行修正和调整，否则，就容易出现预算执行中断或预算执行偏离预期的情况。　　二、完善企业全面预算管理制度的措施　　(一)提高认识，普及全员的全面预算管理意识　　首先，要定期组织企业预算管理委员会的专家下到企业内部的各部门、各子公司讲解与预算管理相关的知识，企业预算管理实施的基本思路，预

7、算管理取得的绩效，基层岗位和人员在这个过程中的基本职责等相关问题，以便加强基层岗位和人员对全面预算管理的认识。其次，优化企业的预算编制程序，最好能由企业预算管理委员会制定基本的预算编制指导思想，然后在该思想的指导下，采取由下至上的编制程序。再次，在全体员工中设立预算建议机制，鼓励员工为企业全面预算管理献计献策。　　(二)确立面向战略的全面预算目标　　全面预算管理应注重战略目标对全面预算管理的导向作用。建立面向战略的预算目标，即从企业整体战略目标出发，将战略目标分解为一