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1、浅析电网企业成本控制的主要方法电X企业是以终端销售电价与发电企业上X电价之间之差额扣除经营成本后作为电X企业之盈利空间。终端销售电价和上X电价都由国家统一制定,电X企业没有制定价格之权利,具有一定刚性。因此,电X企业要获取更多之利润,必须做好成本控制工作。一、成本控制管理存在的局限性1、成本控制精益化程度不够(1)成本控制目标简单化。与其他企业追求成本水平的持续降低不同,地市公司都把成本控制目标定位在完成上级单位下达的成本指标上面,既不要超支,也不要节约。基于这样的控制目标,对那些无法完成的成本费用指标,财务部门和业务部门会很自然地达成“先入账后干活”的默契。(2)成本控制责任单一
2、化。从省公司到地市公司再到职能部门、基层单位,大家普遍存在一种认识,就是成本控制是财务部门的事情。对于地市公司基层单位来讲,还存在一种心理,就是成本控制是上面的事,上面给多少下面就花多少。这种把成本控制责任向上往财务部门推的思想,加之成本费用核算不及时、不规范的现状,使得地市公司成本控制职能相对弱化。(3)成本控制手段指标化。地市公司在控制手段方面更多依靠成本预算指标的刚性约束作用:超出考核指标,就不给钱,不报帐;只要不超出考核指标,怎么支出由责任成本中心负责。对于支出的合理性、合规性缺乏相应的程序控制,这样导致被考核单位在各成本项目间进行随意调剂,对成本信息的真实性和准确性造成严
3、重影响。2、成本预算流于形式预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具,是成本得到有效控制的平台。但相当部分电X企业的成本预算流于形式,未真正发生效用。从预算的编制程序来看,各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通,财务部门编制的预算时和实际出入很大,难以对成本起到事前的控制作用;从预算的执行来看,缺乏应有的跟踪监督机制,往往预算一经下达便不再问津,没有起到控制作用,实际中出现的问题未能及时解决,对预算不完善的地方未及时进行调整;从预算的考核上看,还没有建立起有效的评估机制,对相关的责任人缺乏有效的奖惩激励。3、成本核算有待规范一是在其他费用各项目的核算范围上有较大不同;二
4、是在一些费用项目入账时存在随意性;三是在核算时间方面问题也比较严重,大量的材料费、修理费用都是在11、12两个月结算的;四是在财务数据信息反馈不及时,由于“先入账后干活”和“活干完了不入账”的情况同时存在。4、成本控制管理基础薄弱成本控制管理基础中最核心的问题就是财务口径的成本核算信息和业务口径的成本统计信息如何衔接的问题。地市供电公司有关成本指标的下达和考核目前只到了职能部门及基层单位,对班组的考核基本停留在业务量的考核上。因此,多数业务部门内部未能建立严格的台账管理制度,各班组的成本消耗总量、成本支出方向等方面的信息缺失严重,严重影响作业标准成本的核定与实施。二、加强成本控制管
5、理的方法1、进行成本预测,确定成本目标电X企业之成本预测是指对在一定时期内预计要发生之成本和费用进行测算,是确定成本目标之前提。成本预测是一项复杂之工作,要做好这项工作,必须重视调查,详细占有资料,进行反复测算,不断总结经验。具体而言,要以购、售电量预测为依据,在预计之供电量、线损率、售电量确定之后,就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电X企业之电力销售价格为国家制定,因而,销售电量确定以后,销售收入也就确定,同预测之成本相比较,就能得出企业预计能实现之利润。2、制订、修订各项消耗预算定额定额是企业在从事生产经营时,在人力、物力、
6、财力等各项成本费用利用方面所遵守之控制标准,是进行成本管理之依据。这个标准制定之好坏,直接关系到成本管理之成效。这就要求我们根据实际情况之变化,制订、修订各项定额,使之以实际相符合。3、加强现金流量管理加强现金流量管理,是以资金管理为主线,逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统,由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在公司年度预算和下达指标的基础上,通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算,每月编制现金流量月计划和周计划,实现滚动式资金预算;电X企业可与商业银行合作,利用集团账户管理模式集中管理公司系统内部资金,实施集团化账户管理能提高集
7、团资金集中度,提高资金利用效率,有利于加强财务监督,防范资金风险。4、加强线损管理在优化电X结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。一是在技术上:合理安排电X运行方式,优化潮流分配;二是在管理上:进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围,加强用电营业管理工作和用电检查工作。5、做好融资、税收、保险策划,降低公司成本做好融资、税收、保险等的策划,能为公司降低成本带来直接的效果,取得经济效益。要发挥省公司资金管理中心的优势,利用其现有的先进金融服务手段整合
