论企业集团的预算控制制度

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1、论企业集团的预算控制制度1企业集团预算控制制度失效及其原因分析?　　　　1.1组织和机构不健全，职能薄弱?　　目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，对它的编

2、制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。?　　1.2权责错位?　　（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。（2）不同层

3、次的工作错位：完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事情。?　　1.3对预算控制认识有偏差?　　（1）理念落后：首先，在预算目标的确定上基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的问题（如

4、平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面好像重视效益，实际缺乏清晰的管理思路，侵权越位。（2）重编制轻过程控制：实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期

5、分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。?　　　　2建立企业集团有效的预算控制制度体系　　?　　2.1健全制度体系?　　（1）改进预算管理委员会的职能定位与人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得

6、到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为问题。?　　（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设

7、立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结