浅析企业集团的预算控制制度

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1、浅析企业集团的预算控制制度随着经济的全球化，企业面临的环境愈来愈复杂，需要解决的问题越来越多，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。企业集团内部的母公司和各子公司存在着复杂的财务关系，假如处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。所有企业管理者都在考虑如何降低成本、提高资源的效能、减少财务风险,增大利润空间,如何使企业实现其可持续的良好发展。因此,管理者在规划、预测、决策、预算的同时,要加强预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。下面我浅析目前我国企业集团预

2、算控制制度失效原因，从而提出建立有效的预算控制制度体系的浅见。一企业集团预算控制制度的现状1预算与战略脱节，偏重财务表现目前，大多数企业集团在预算管理体系中，对企业各个部门、人员的业务进行规划并据此进行考核时,未考虑战略因素,造成在预算的压力下,许多基层人员、经理人往往将主要精力放在一些短期行为上,去完成一些与战略没有太多关系的财务指标,各个部门不能以战略为导向形成一股合力。预算与战略脱节，不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”。2组织机构不健全，预算职能薄弱　　虽然大

3、部分单位都成立了以行政一把手为主任，由经营计划、财务、人事、生产、销售、物资采购等有关部门参加的预算管理委员会。但预算管理委员会下设的预算办公室一般都是挂靠财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以财务部门牵头，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。虽然有些单位也在制定预算指标时实行了两上两下的过程，但是基层单位并没有积极主动地参与整个过程，他们往往认为这是财务部门的事情，我们又不是这项工作的主体，这样只会存在着预算指标自上而下逐级下达，大家只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执

4、行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，从编制、执行到控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制功能的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少关注，对于预算的执行没有给予足够的重视。这样就削弱了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励功能。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。3权责不对等有些企业把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位

5、，致使预算指标如同空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。4对预算控制理解有差异　　（1）理念落后：首先，预算目标一旦确定后基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严厉性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方

6、面的新问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面似乎重视效益，实际缺乏清楚的管理思路，侵权越位。预算控制是预算指标、调整、执行、分析与考核的过程。预算控制是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径,也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,更是企业战略目标的实现的保障。预算控制是企业集团发展到一定时期的需要的一种管理手段。（2）重编制轻过程控制：在很多单位往往制定了预算指标只是为了应付上级部门

7、，按照他们的要求编制，至于怎么执行是另外一回事。大家并没有把预算做为管理的一个必要手段，所以很重视编制预算，说起来本单位也有预算管理，至于编制的合理不合理，怎么样控制根本不去考虑，出现重编制轻过程控制，失去了预算管理的真正意义。实际中也有许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果和预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面摘要：一方面，财务对预算资金和费用的日

8、常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较