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1、公司治理视角下全面预算管理新思路一、全面预算管理思考 全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动,预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理可以从不同的角度,按照不同的标准进行分类。以内容为标准,可以分为经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。然而,在全面预算管理的实施过程中出现了一些亟待解决的问题。 (一)对全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区。企业普遍编制了生产销售和费用预算,而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视,可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域,而对于投资这样的重大项
2、目缺乏预算。一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备;另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则,既没有结合企业生产经营主营业务的安排,也缺乏事前的充分规划。 现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资,正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排,致使投资方向与主营业务失去互相支持,投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益,形成周转不灵,最终出现投资损失。可见,投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节,也是中国企业预算管理亟须加强的领域。 (二)中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。目前,大部分企业已认同了全面预算应以市场为基础的观念,但仍有
3、不少企业在编制预算时仍然侧重于内部生产,尤其是老工业基地企业。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情,在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也盖因于此,从而严重冲击了预算的严肃性和有效性;另一方面我们可以看到,有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程,这就进一步降低了预算的科学性,甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行,即使预算不脱离实际,没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算,在执行过程中会遇到更大的阻力。 (三)缺乏对预算执行进行跟踪调查和预算调整。预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算
4、作用的发挥。然而,目前企业对编制预算还是较为重视的,大都设置了专门的预算机构参与预算编制,而在对预算的执行、控制和调整过程中,预算机构就很少参与,这说明企业对于预算的执行、控制和调整并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能,也严重削弱了预算的激励作用。 (四)预算执行过程中缺乏权限的划分与制衡。预算编制、调整的权力不进行划分与制衡,预算将形同虚设。如果没有权力的划分与制衡,预算编制可能松弛,特别是如果对于预算调整权力不加以制衡,超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展,预算对实际行为的预控作用将严重受损。 (五)缺乏对预算激励作用的重视。中国企业开始注重预算的控制效果,包括事
5、前、事中和事后的控制,但对预算的激励作用尚不够重视。目前,对于预算调整,企业认为对职工积极性并没有明显影响,这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。然而,在现有的预算管理实务中,这种积极作用并没有得到发挥。这至少说明三个方面的问题:一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进;二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严;三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足,职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。 目前,无论是理论还是实务界都在强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。因此
6、,本文针对上述预算各方面的问题,主要基于公司治理的角度来分析预算行为。 二、公司治理下的全面预算管理新思路 基于公司治理背景下的预算管理首先是一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实,因此本文主要从预算权限的划分、预算责任的落实两个方面来研究全面预算管理的新思路。 (一)合理的划分预算权限 1、设立强有力的预算管理机构。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构,作为预算掌舵人,其不仅是全面预算管理的发动者,也是预算管理工作的推动者,责任重大。因此,能否建立一个强有力的预算管理团队,关系到整个预算工作的成败。本文建议由单位一把手直接负责,并吸纳各级部门
7、主管参与,从源头上为解决预算权限行为问题提供组织保障。从设定预算目标、组织编制预算、监督预算实施、考评预算绩效到审批预算调整,预算管理委员会的作用应贯穿于始终,严格控制预算编制和执行过程,并加强制度建设。 2、认真贯彻预算指标的最终决定权。根据《公司法》的相关规定:制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权,审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权,在中国企业,这种规范必须在预算实务中得
