集团企业内部控制体系的构造和实施

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1、集团企业内部控制体系的构造和实施一、我国集团企业内部控制体系存在的问题1.法人治理结构不完善公司内部缺乏制衡机制,对管理系统缺乏控制,导致内部控制形同虚设。一些集团企业产权不明,且集团企业高层人员素质差,不懂内部控制为何物,当然更谈不上加强内部控制制度建设了。有一些集团企业没有根据企业规模,业务性质等特点去设计,造成企业的内部控制不切实际,偏离控制重心。2.缺乏内部控制的评价程序健全的规章制度和完善的操作流程,是内控体系的重要组成部分,可以有效地防范风险。目前,虽然绝大多数集团企业都建立了内控体系,但其操作规程都较为粗放,缺乏统一

2、的、详尽的、具有很强操作性的岗位操作流程。3.内部审计没有有效发挥作用内部审计作为内部控制的重要组成部分,是集团企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是,我们调查发现,集团企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能,其存在的问题主要有:首先,对内部审计重视不够。其次,内部审计部门独立性不够,监督力度不强。4.信息交流不畅通目前,我国集团企业的会计核算基本上脱离了手工操作的账务处理过程,许多集团企业内部控制的很大一部分也实现了计算机化,这既节省时间提高了工作效率,又减少了人为因素对内部控制效果的影响。然而,有些集团企业下属企业多

3、,集团母公司对下属各企业情况的了解渠道不通畅,集团公司内部企业间信息沟通渠道也不顺畅,这些都对集团公司内部控制的实施产生了不良影响。■二、完善我国集团企业内部控制体系路径实施1.强化预算控制,完善风险管理系统目前,内部控制结构已不仅仅满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全,其目标已延伸到提高效率和效益,保证管理政策和目标的实现。为此,预算控制已成为内部控制的重要方式。它包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单位各项经济业务编制详细的预算和计划,并通过授权,由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制,编制

4、预算有助于体现单位的经营管理目标,并明确责任。按现行公司治理结构的规定,预算方案的制定权在董事会,组织实施权在总经理,可以在董事会下设预算委员会,具体负责预算的制订、实施过程中的监控等工作,使得董事会通过预算管理来达到计划、协调、控制企业活动的作用。2.建立科学的审批授权体系建立科学的报销审批制度是集团企业完善内部控制的关键,须要做到以下三个方面:首先,处理好控与被控的关系。控与被控的关系是内部控制的难点之一,因此,建立科学的报销审批制度的关键在于合理确定各级审批人员的权限。其次,公司应优化报销程序,提高工作效率。公司在审批程序上

5、应只保留能实际产生监控作用的程序,对没有监控作用只是在形式上进行的程序就应取消。但是在设计审批程序时,也不能一味简化程序,总体原则是能产生控制作用的程序一定应存在,不能简化。最后,充分发挥财务部对成本费用支出的控制职能。在设计审批程序时,将财务部审核程序提前,经财务部审核后,分管领导再从管理者的角度进行审核,这也便于财务部与分管领导的沟通,从而更有效地控制成本费用支出。考虑到基层管理人员对具体情况较熟悉,财务部的审核应于基层管理人员的初审之后。对于金额较大的支出还应经财务负责人的审批。3.完善公司治理结构和组织结构我国在公司治理结

6、构改进方面应该重视和关注以下重点:首先,明晰企业产权,优化股权结构;其次,要强化董事会在公司治理结构中的主导地位;而且还要建立有效的激励约束机制。在完善公司治理结构的同时,还要不断调整公司的组织结构。组织结构是内部控制的实施载体,其设置的合理性和运行的效率性直接关系着内部控制的实施效果。合理的组织结构,有助于建立良好的内部控制环境,进而促进内部控制方法和组织结构的有机结合和有效使用,提高内部控制方法的实施效率。完善组织结构的关键问题在于界定关键区域的权责和建立适当的沟通渠道。上市公司的组织结构在设计时,一方面应对每一个部门的责任与

7、权力予以明确规定,既要防止权力重叠,也要避免出现权力真空,使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责;另一方面,不但要有助于部门和雇员之间的沟通,还要有助于消除部门间障碍及为员工合作提供机会。