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1、初次实施财务共享的误区和要点近几年来,出于节约成本、提高效率等长远目的,中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享。权威机构的调查数据表明,财务共享至少在节约成本方面,显示出令人满意的效果。一、财务共享的意义综观几家国内公司,他们从财务共享中得到的收益至少有以下方面:一是由于财务工作采取集约化形式,财务信息的采集、辨别、加工、输出等工序都因规模化生产而提高了效率,并因此降低了全集团的财务类薪酬。二是财务处理流程一致、规则相同,减少了对经济事项判断的差异性,实现了集
2、团对会计政策执行标准的统一把握,提高了信息质量,进而降低了集团总部对下属单位财务检查的工作量。三是由于财务共享集中会计作业、费用支出集中审批、资金集中支付,集团公司对政策执行得以有效监督和直接控制,从而有效地降低了集团整体的财务风险和经营风险。四是财务共享使业务单元的财务管理和会计核算分离,也实现了管理审批和执行审批的分离,使内控的职责分离真正落到了实处,使得原本需要特别设计和重视的集团公司内部控制更易操作。五是剥离了会计核算职能后,业务单元的财务部门得以充分专注于财务管理工作,更致力于财务分析和对
3、决策的支持,从而提升了对业务单元的财务支撑。鉴于以上优点,很多尚未施行财务共享的集团公司也对财务共享产生了兴趣,开始探索适合本身的方案、模式。相信在未来几年,我国会有更多的集团公司实施财务共享,以提高公司综合管理能力和效率,促进在不同地域的广泛商业布局。简言之,对于某些大型、特大型的集团公司而言,财务共享是势在必行的。二、财务共享实施中的几个误区虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。(一)集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团
4、公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相
5、辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。(二)所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把全集团的银
6、行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不
7、是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。(三)财务共享只会降低成本,不会增加成本实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理
8、准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。三、集团公司推行财务共享的战略要点财务共享对公司财务、人事甚至业务的影响较大,应积极策划,做好战
