关于构建全面预算管理体系的思考

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1、关于构建全面预算管理体系的思考关于构建全面预算管理体系的思考　　李玉珍　　环顾国际和国内市场形势，整个煤炭行业发展正处于低谷，煤炭企业库存量增大、煤炭售价持续走低、供需结构转变为买方市场，大量中小型煤矿停产关闭，煤炭行业内部整合在即。我们应当审时度势，以此为契机开展公司全面预算管理，通过构建全面预算管理新模式，建立整合信息流、资金流、物流的四级联动预算管理体系，完善预算执行预警、控制、分析体系，创新煤炭企业管理方式，提高公司竞争力，逆势而上，实现公司发展壮大。　　目前，华电煤业集团有限公司(以下简称“华电煤业”)各三级煤炭经

2、营单位已投产运营一段时间，管理模式和方法相对成熟稳定，生产经营中存在的问题已经开始逐步显现，正是以全面预算管理为基础和导向，进行企业管理方式创新和制度更新的好时机。　　一、构建全面预算管理新模式　　全面预算管理的新模式是指，一是搭建起符合煤业公司管控要求的“金字塔”型的全面预算管理体系，煤业公司层面构建符合公司战略与经营目标要求，以经营预算、资本预算和财务预算为主要内容的预算管理体系;专业公司层面构建以利润为中心的预算管理体系;矿处及生产经营单位以成本为中心的预算管理体系;班组及区队以成本费用消耗为中心的预算管理体系;二是搭

3、建以“产品—作业”、“产品—项目”以及“作业—定额”、“项目—清单”的预算模型;三是搭建起以信息化为运作平台，以业务预算为起点，以投资预算和筹资预算为保障，以现金流预算为核心的新型全面预算管理模式;四是搭建起更为高效、迅速、顺畅的预算编制、上报、审批、控制、调整、分析、考核等流程。　　二、创建责任明确、组织有力的预算管理执行机构　　明确各级预算主体，落实预算管理责任，设立预算管理委员会及预算管理办公室等预算管理机构，负责指导预算编制、审议下达预算方案及审计考核预算执行情况等;各责任中心设立预算执行机构，对本单位的预算负责，业

4、务受预算管理委员会及专职预算管理机构的指导，确保整个预算管理工作的有序高效推进。　　三、建立整合信息流、资金流、物流的四级联动预算指标体系　　运用全面预算管理方法对企业的信息流、资金流、物流进行高效整合，通过预算层级管理模式建立煤业公司、三级公司、矿级单位和基层区队的四级联动指标体系，实现以经济增加值(EVA)、利润总额、净资产收益率、吨煤商品煤成本、资产负债率为统御指标，建立煤业公司以经营方针、目标、计划为核心;三级公司以利润、收入、作业、成本费用为核心;矿级单位以利润、收入、产量、成本以及维持简单再生产投入为核心;区队、

5、班组以成本费用、产品产量、质量为核心;创建核心突出，符合各级预算主体管理实际的预算指标体系。同时依据预算指标间的层级关系，将公司主要指标逐级分解细化，由高到低，由粗到细，直至将预算元素分配至各预算执行基层单位，形成涵盖生产经营全过程、多方位立体的四级联动预算指标体系。　　四、突破传统预算编报模式，建立动态预算展示模型　　传统预算表格的编制方式，容易使预算管理工作陷入僵化，一套严谨的集团样表体系，给预算编制、分析和控制带来大量的工作，取数关系、审核关系、控制关系错综复杂，预算表格的实质是数据的展示和组织形式，致使预算管理长期由

6、财务人员测算编报，未能扩展到企业各个部门及流程，预算基础薄弱，已不能适应煤业公司全面预算管理的要求。只有采取符合煤炭行业特点和煤矿个性化管理需求的基于作业定额管理的预算编报方式，建立“产品—作业”、“产品—项目”以及“作业—定额”、“项目—清单”的预算模型，将生产工序、专项资金、周转物资、工程项目等成本消耗纳入模型，夯实预算管理基础，切实提高预算编报的准确性，同时采取自下而上的预算编制方案，自上而下的预算指标调整控制方案，形成流程化、结构化，基于业务管理过程全面预算管理编报体系，才能从根本上满足集团公司预算管理需求。“预算元

7、素”对预算管理对象的结构化分解的最小单元，通过KPI指标体系分解，对“预算元素”进行建模，定义元素之间的数据管理、管理单位部门、控制方案、内部控制管理流程、期间周期属性、数据对照等要素，形成流程化、结构化，动态预算展示模型。　　五、融入业务处理流程，通过业务环节预算预警、控制，实现预算执行过程可控　　全面预算管理作为一种管理机制，目的之一就是建立有效的预算预警、控制方案，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。充分利用信息化工具，整合现有的物资管理系统、财务核算系统和正在开发中的销售管理系统，重点梳理销售管理流

8、程、财务报销及资金支付流程、物质采购管理流程，以及固定资产购置、维简大修资金、建设项目管理等流程，突破传统的财务预算控制模式，引入预算流程环节控制理念，将预算预警、控制融入到公司各个业务流程中，细划至作业、工序，实现预算执行控制前移，严格预算执行力度，避免经济损失，保证年度预算目标的实现，