第三章 企业内部条件战略分析

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1、第三章企业内部条件战略分析Chapterthree第三章Theauditoffirm’sinternalstrengthsandweaknesses企业内部条件战略分析1、通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。开篇案例：联想集团（LenovoGroup）//baike.baidu4>>/6><#00aa00'>view/75723.htm1走近联想2联想的lephon

2、e　联想选择了一条和苹果截然不同的路径：寻求规模效应，通过扩张生产规模和销售渠道来带动业绩的增长。第一节资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。一、企业的资源企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争

3、力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。无形资源技术资源●技术的含量，如专利、商标、版权和商业●创新资源，如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。二、企业的能力能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。企业能力分

4、为一般能力和核心竞争能力精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真掩模对准器受激准分子对准器步进对准器喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和核心技术能力配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁管理多元化业务的管理通用电气收购管理思科生产生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化Sony研发与开发

5、特别的技术能力（粘性技术能力）3M开发精密的电梯控制系统OTIS电梯对卤化银的精深知识柯达职能领域能力企业例子1、按照职能来划分企业能力课堂思考比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？成功关键要素和能力的构建资源能力成功关键因素2．从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输出生产运营物流的输入公司基础人力资源管理技术发展采购利润利润价值链支持活动基本活动价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。价值链分析（第5章，p128）

6、现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训促销力度低于同行原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务/配件品牌管理/市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重

7、新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零