科技型企业核心员工离职负效应管理机制构建

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1、科技型企业核心员工离职负效应管理机制构建2监管措施，防止知识外流惠普公司要求科研人员把发明创造想法记录到科研记录本上，内部审计会定期对此进行专门审查，离职时必须交接，通过以上标准化的“监管知识外流”措施保证了企业的知识不流失。福特公司保留离职退休人员的知识，将之捕获后转移给现任员工，提升技术知识留存于企业中的可能性，以备后用。3回聘制度，降低招聘成本摩托罗拉公司建立“回聘”制度，指定一套相应的服务年限计算办法，鼓励核心人才回归，提高了工作效率，降低了招聘和培养成本。Intel公司也鼓励核心离职员工重新回来，每个从公司离开的人都有一次重新雇佣的机会，对核心员工以诚相待，员工的回流会带来新附加值

2、。3应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制的构建根据上文对科技型企业核心员工离职负效应的分析，以及借鉴国外应对负效应的经验，构建了应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制，如图2所示：图2应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制该管理机制主要针对产生离职倾向阶段、离职进行阶段和离职之后这三个阶段科技型企业核心员工离职负效应进行控制，为科技型企业减少这些负效应提供思路和策略，以期达到核心员工离职负效应递减的效果。3.1离职倾向阶段核心员工从产生离职倾向到离职的过程很短，因此科技型企业在察觉核心员工有离职意愿后应该快速反应，及时与核心员工进行沟通，分析核心员工产生离职倾向的原因，并根据不

3、同的原因制定挽留方案，如果是工作问题，虚心听取他们的合理意见，尽量接受他们的留职条件；如果是个人问题，尽可能协助解决他们的后顾之忧。在这一阶段，企业主要关注的是如何减弱核心员工的离职倾向，从而达到留住核心员工的目的。3.2离职过程阶段3.1高度重视核心员工的离职申请。企业管理者应高度重视核心员工的离职申请。首先，快速做出反应，在第一时间内予以回复，不能有任何延误，这样能使主动权掌握在企业管理者手中，也可以向提出辞职的核心员工表明其在管理者心目中的重要位置，从而增加挽回的几率。其次，封锁核心员工辞职的消息，这样能使企业更有回旋余地，并且也可避免让其他员工去猜想企业做出让步或答应的条件，以防其他

4、员工效仿。3.2进行离职面谈。离职面谈是指员工在正式离开公司前，公司与其进行的面谈。首先，对于科技型企业来说，与核心员工的离职面谈是了解核心员工离职深层次原因的重要途径，同时也是解决离职过程中的冲突与对立，促进员工与企业的再次合作的重要过程。其次，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己的真实感受，面谈中得到的信息能够使企业了解不足，为科技型企业的管理改进提供借鉴。最后，由于科技型企业核心员工往往是竞争对手关注的对象，他们的离职有很大一部分原因是对方或猎头公司的“挖角”造成的，通过离职面谈，还可以清楚地了解其他公司挖人的条件，对于本企业防止更多核心员工的流失有重要意义。在实际操作中可以参

5、照以下做法：首先，选择较为轻松的沟通地点，营造良好的沟通氛围来建立互信，让面谈者说出内心的想法。其次，核心员工的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表等也应妥善准备，以正确掌握其离职真正原因，这也可让其感受到面谈者对于当事人的重视程度。最后，在沟通过程中，要寻找出核心员工离职的真正原因，并尽最大可能了解清楚新企业使其为之动心的条件。了解到以上的信息，能够更好地制定挽留方案3.3制定挽留方案。离职面谈结束后，将结果和获取的信息进行记录和汇总，分析出核心员工离职的原因，据此建立具有针对性的挽留方案，并尽快实施。如果是企业因素导致核心员工离职，管理者应尽快在可控的范围内进行解决，使核心员工意识到

6、他们的留下对企业的重要意义，从而达到挽留的目的。如果员工坚持离职无法挽留，企业应给予理解，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。具有人文关怀的举动能够使其对即将离职的企业产生好感，在很大程度上避免企业核心员工离职造成的商业机密和核心技术的泄露。3.4做好岗位传承。企业无法挽留提出辞职的核心员工后，一方面要全力配合并尽量简化其离职手续的办理，使其产生良好的离职过程体验，有利于塑造企业良好的外在形象；另一方面，对于掌握核心技术或担任特殊项目和任务的离职核心员工，企业在没有找到合适的接替者之前，应及时向其传达继续在原岗位留任一段时间或者离职后继续远程协助指导的请求，从而做好岗位传承。3.5签订离职竞业

7、协议。由于核心员工掌握科技型企业的核心技术与关键资源，其离职后一旦进入到竞争企业从事相关职位工作，往往会给原企业带来难以估量的损失。因此科技型企业应尽量与核心离职员工达成共识，签署竞业禁止协议――核心员工在离职后双方约定的一段时间、一定的地域内，不得自营或为他人经营与原单位有竞争的业务或项目，同时给离职的核心员工一定经济补偿。通过与签署竞业禁止协议，可以有效控制因核心员工离职造成的科技型企业核心竞争力的下降或