企业购并后整合问题的研究6857

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1、企业购并后整合问题的研究6857!;特区经济#$$#年%月#!日近年来，全球掀起了一股企业购并的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，购并案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业购并的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。企业通过购并战略，在有效利用外部资源实现自身的成长与快速发展的同时，也起到了调整区域经济结构、产业布局和市场划分的作用。然而，企业购并交易的成功，并不意味着购并战略的成功。美国的一份权威资料表明，在发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发

2、展的，仅占全部案例的&$’(%$’。曾经被誉为“完美婚姻”的戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并，现在却面临着前所未有的经营危机。由于德美两国存在的巨大文化差异以及两公司之间存在的问题，使戴姆勒·克莱斯勒在磨合双方管理层时，出现了很大的摩擦与内部冲突。在#$$$年，戴姆勒·克莱斯勒的股票市值比上年度下跌!$’，仅第三季度亏损额就达!);#亿美元，估计#$$;年的亏损额高达#$亿美元。同时，曾经于*$年代创造出汽车业的+热门的式样（,-./-012）+并获得巨额利润的原克莱斯勒管理团队也已经离去。因此

3、，购并交易的成功只是购并战略迈出的第一步，购并交易完成之后，如何对购并双方的企业文化、管理模式、人力资源、品牌以及业务流程等进行整合，才是购并战略成功的关键。;3企业文化的整合购并之后，企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的融合问题。消除购并双方的文化差异、形成新的观念无疑是一个极为复杂的系统工程，处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦，甚至引起被购方的强烈排斥。4;5加强双方管理层的沟通与交流一般情况下，被购并方管理层的多数成员会在一定时期内保留，这时，双方管理层的沟通就显得极为重要。因此，购并方

4、企业应当通过必要的沟通与交流，使被购并方的管理层主动配合以便双方的合作融合。4#5组织一些大型活动或游戏购并方企业可以通过有目的地安排或设计一些大型的活动或游戏，促进员工之间的相互了解，进一步的培养工作默契，亦可将企业文化、价值观巧妙的融入游戏之中，让员工在游戏中理解并逐步融入新的企业文化。4&5企业形象的整合企业购并交易完成以后，购并方应当将被并购方的企业形象与己方的形象进行整合，或是将对方统一在己方的企业形象下，或是共同创造出一种新的企业形象，这样才能保证整个企业以一致的形象来面对整合后

5、的市场。#3管理模式的整合要将被购并企业成功纳入并购方的发展战略及经营体系之内，购并之后对被购并企业进行管理模式的整合是十分必要的。4;5管理体制的整合沿用被购并企业的管理体制。如果被购并企业原有的管理活动良好，并购方的购并目的是多元化经营，被购并企业具有相当的业务独立性，则该企业的原有管理体制可以基本保留，并购方需要做的是调整被购并企业的经营目标，通过必要的计划与控制将之纳入本企业的发展战略之内，并对被购并方的财务收支制度进行监控。管理体制的移植。若被购并企业原有的管理体制僵化、落后，内部管理混乱

6、，则有必要将己方的管理体制移植过去，以使被并购的企业能迅速融入己方的运营体系之中，财务制度、生产制度、人事制度、营销制度等都在可移植的范围之内。并购企业在移植己方的管理体制之时，通常都伴随着决策层的重组。4#5管理活动的融合在管理模式的整合中，随着并购目的的不同，管理活动融合的程度也有所区别。如果并购后并购企业完全将被购并企业纳入自己的机体，则应逐步将被购并企业的规划与控制制度纳入并购企业，进行深层次的融合，以进行统一的经营管理；如果并购目的是多元化经营，被购并企业则可以保持相对独立。新管理模式的推

7、行往往会遇到许多困难，在管理活动融合时，并购企业需充分了解被购并企业原有制度，根据并购双方经营管理的差异，制订适合被购并企业情况的融合措施。企业购并后整合问题的研究!张德鹏何磊决策参考特区经济!;;!年第#期$!%&人力资源的整合未来的全球竞争中，人力资源将是企业最重要的资源，高素质的知识型人才将取代传统的资金、技术、土地等成为决定企业竞争优势的关键因素。因而，购并之后，如何有效利用被并购方的人力资源，防止优秀人才流失，也是一个相当重要的问题。’()高层管理队伍的重组与更替企业的高层管理者影

8、响着企业的战略选择及用人策略，因此，购并之后要有效实施己方的意图，首先就要对被并购方的高层管理者作出必要的调整。而且，从另一个角度看，整合人力资源的第一步，首先也应当从高层管理者开始。’!)合理评价及配置员工购并之后，应从企业的整个体系出发来评价双方员工的作用，根据组织需要及每个部门的人力需求安排相应的职务，一方面要慎重对待、重视被收购企业的每一个员工，充分调动员工的积极性，避免优秀人才的外流，另一方面也要果断删减去对新运营体系冗余的员工。’%)重视员工的培训与发展企