华润万家超市与供应商的合作模式

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1、华润万家超市与供应商的合作模式1案例华润万家昨日召开供应商大会，这次会议有点不寻常，一是华润万家第一次与300多位供应商面对面，二是作为大股东代表，华润集团总经理、华润创业主席宁高宁专程参加，显示出华润对修补与供应商关系的重视。3月24日华润万家将首次召开供应商大会。“我们希望通过这次供应商大会，向大家传达华润万家做零售业的决心以及和供应商更好地协作。”　战略对话与传递信心“举办此次供应商大会，一方面进行战略对话，达到互相理解的目的；另一方面，传递给华润万家的供应商信息，让他们了解我们的付款机制和结账机制，”王敬说，“通常，供应商对

2、零售商的扩张、发展策略一直都很关心。华润万家首次召开供应商大会，目的是希望能够向供应商更清晰地传递华润万家的政策，以及下一步的发展计划”变革供应链事实上，一直以来，工商关系就是零售业中最为紧张的一环。从去年闹得沸沸扬扬的家乐福炒货事件，到近日的“空调风波”，凸显了大型销售终端和厂家之间的矛盾。有分析认为，工商关系进入新一轮的博弈。从2003年5月，华润万家也开始对供应链进行改进，聘请专业人士担任采购总监，通过调整各环节降低成本。至年底，华润万家建立了中央采购体系和分级考核制度。所谓的分级考核就是供应商的产品一旦进入华润万家的分店，经

3、过公司的考核后，可进入华润万家区域、全国以及香港市场的销售网络。而在众多的改革措施中，放弃单方面扣款和实行品类管理尤为突出。据介绍，目前华润万家放弃了一些没有和供应商进行对接，超市方面先扣款的方式，而是超市方面所有收取的费用都和供应商事先协商后才实行，力图达到共同提高销售的目的。另一个重要的改变是实行品类管理。孟彬是华润万家采购支持部高级经理。品类控制是华润万家新增设的一个采购程序。孟彬说，现在采购部的所有工作都进行了细分，从2004年预算指标进行分解，下达到部门-各品类-每个月-门店，把采购指标和门店直接挂钩。“实施品类管理后，把

4、管理细化到单品，定期对该产品进行评估，分析，然后可以马上和供应商进行沟通，”孟彬说道，“确定目标后，可以明确地告诉你应该如何做，计划的操作性更强。”孟彬说，实施品类管理的效果很明显。目前，华润万家已经成为宝洁公司确定的三家长期战略性合作伙伴之一。华润万家与供应商的关系还在调整中。王敬说，希望用两三年的时间，成为国内零、供合作的典范。　推行新工商关系模式　　宁高宁昨日将华润万家比喻为一个正在成长的“小孩”，并且在去年“得了小病”，其病症主要指财务上出现一些亏损以及与供应商产生一些摩擦。宁高宁强调，华润万家将秉承华润“诚信合作”的原则，

5、与供应商共建长期的合作伙伴关系。　　昨日华润万家首席执行官陈朗和盘推出其新的工商关系模式，他介绍说，去年底开始，华润万家建立了供应商分级考核制度，并放弃了一些没有和供应商进行对接而超市方面先扣款的做法，超市向供应商收取的通道费，均要和供应商事先协商后，在合同里清楚列明。据悉，按新的工商关系模式，华润万家今年开始与供应商重新签订合同，大概3月底全部完成。另外，华润万家在财务方面为工商协作关系提供更大的支持。　　坚定不移以零售作为主业　　对去年业界披露华润万家经营业绩不佳，令华润集团紧急暂停零售业高速扩张一事，宁高宁首次公开作出回应。　

6、　他说，华润万家的亏损，对华润只是很小的比例。华润购并万佳，大面积介入零售业，是一项长期决策，华润会用最大的人力、物力、财力支持零售作为主业发展，零售发展将成华润未来10~20年业绩增长主动力。　　零售商与供应商的不对等关系久为业界诟病。供应商期望零售商正视这一问题，以建立长期合作伙伴为前提，创造市场的双赢。而华润万家这次以良好的姿态修正这一关系，并期许两三年内成为国内零、供合作的典范，极具胆识和勇气。这可看作是零售商主动与供应商调整关系的开始。有供应商对记者表示，以前与一些超市做生意，收取的费用不够透明，现在华润万家在这方面做了规

7、范，他们就有信心继续和超市做生意了。业内人士指出，华润万家这次的做法堪称表率，无论其他超市是否跟进，都会对整个零售业产生有益影响。2分析超市连锁企业在处理同供应商的关系时，要按照互相协助、共同发展的原则进行合作。这样做有长处，也有短处。无论从国际方面还是从历史上看，这一点都是一样的。第一种合作类型是批发商倡导的自愿连锁。这是由功能不同的许多商品批发部门和客户发起，譬如批发商店和其他批发业主创建新的公司，以此构成经营总部，简称为VC（Voluntarychain）。这种VC的大部分，不过是一家批发商店仅把自己过去的老客户联合起来而命名

8、为加盟店的。由于一个批发商进行商品供应，当然难以保证各加盟店的商品需求，也就越来越难以阻止连锁势力的渗透。契约式连锁也称做特许经营连锁（FranchisrChain简称FC）。最近30年，在连锁业发达的美国，这种模式是最具爆发力发展的