确定组织是否真正敏捷的五种方法

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1、确定组织是否真正敏捷的五种方法S.ESlack　每个组织都喜欢吹捧其敏捷性，尽管事态并没有很快发生。当组织宣称是敏捷的，但实际上并非如此时，架构师就陷入了两难的境地。可以使用五个关键预测指标发现组织是否缺乏真正的敏捷性。了解这些预测指标，并获得帮助组织往更敏捷的方向推进的技巧。　　组织敏捷性意味着组织能够快速和敏捷地对内部问题、外部威胁和不断变化的客户需求作出反应。最高管理层喜欢这个术语，因为它使组织听起来很时髦，并且能够处理其发展方向中遇到的所有事情。您也许听过CEO或组织中的其他最高级管理人员做过有关敏捷性的激动人心的演讲。他们可能谈到公司如

2、何为充满竞争的行业中出现的所有情况做好了准备。“我们为将来做好了准备!”“我们将全力以赴，以求在竞争中制胜!”“我们公司有最优秀的员工!”　　这听起来非常不错，尤其是在它出自最高管理层之口的时候。您可能对这些宣传信以为真，并开始在考虑到敏捷性的情况下着手设计和规划。这并不容易，因为最敏捷的体系结构方法被认为是脆弱的，或者与在企业环境中交付价值的能力不相干。　　在该过程中的某个阶段，您也许会开始产生一些挑剔的疑问。也许使公司可以快速开始、停止和转向的新企业设计遭到质疑，因为管理层没有“马上看到对该设计的需要”。也许您遭遇到管理链中这样的人，他们无休

3、止地询问更多详细信息，却假装拥有所不具备的能力。也许从来不允许您与业务单位交谈，因为管理层更喜欢处理那些交流。　　不可对这些疑问等闲视之。听他们讲吧，直觉正在告诉您，尽管组织可能谈到敏捷性的话题，却并没有往敏捷性的方向走。要有效地为组织进行设计，您需要获得组织中某种级别的信任。准确了解组织关于敏捷性的立场，可以帮助您在下一个项目过程中节省宝贵的时间和精力。如果发现组织不如应有的那样敏捷，本文中的技巧可以帮助您扭转这种局面。　　预测指标1：食物链位置　　缺乏敏捷性的最先预测指标之一是架构师在组织食物链中的位置。环顾四周：您是否参与了有关项目预算、优

4、先顺序、资源和项目选择的决策过程?现在或曾经是否有任何人询问过您有关应该实现某个项目的意见?　　如果您对上述所有问题都作否定回答，那么您可能处于组织食物链的最底层。情况很可能是狼群在您四周环绕，只留下残渣碎片等您去处理和实现。　　作为架构师，您需要成为狼群中的一员。您的知识和专业经验应该得到重视和发掘，而不是去做其他所有人的扫尾工作。如果认为自己处于组织食物链的最底层，您需要开始改善自己在组织中的地位。也许这意味着在会议期间大胆陈述，或更积极地参与高端组织团队，这些团队与体系结构关系甚少，但是与组织的政策休戚相关。要点在于，您需要提高自己的姿态，

5、以便在考虑组织变更时，体系结构成为其他人首先想到的事情。　　每个项目都有参与者。每个人都想成为英雄，并且都想创造将在组织中带来积极影响的神话。如果您始终处于这些参与者的前列，就可以与他们构建友善关系，这种关系将确保他们在下次考虑某个变更时想到您。如果您处于食物链的最底层，就只能是事后诸葛亮，情况就太糟糕了，因为这样会使组织的敏捷性大打折扣。　　预测指标2：我还是我们?　　组织中的项目是如何分配的?您是否在团队中工作?如果是，那就太好了。团队协作是强有力的敏捷性预测指标，因为它促进了多个人协作，并且使组织可以发现和实现最有可能的想法。如果项目通常是

6、分配给个人，则您所看到的组织就不如应有的那样敏捷。　　这并不是说您没有非常好的想法。但是当人们单独工作时，很容易陷入交流的真空中。单独一个人，您只有自己的想法。在团队环境中，您有自己的想法加上其他每个人的想法。只需倾听其他人所具有的不同体验，即可集思广益并激发创新的火花。　　如果组织不相信团队协作，则应该在下一个项目上使用该概念逐步说服管理层。务必小心对待，因为如果管理层以为您是在请求帮助，就可能会认为您很脆弱且无法处理该项目。应该从以下角度逐步表达您的想法：为了最大化参与者价值，您希望尝试一种协作方法，即在项目的初始自由讨论阶段涉及架构师、业务

7、参与者、IT操作和支持人员，以及其他人员。阐明这种方法应该有助于您更好了解项目的目标、约束和要求。　　这种方法使您至少可以获得部分团队协作好处，并将您直接置于前面提到的狼群前面。至少有一些参与者会感激您对他们的特定需要的兴趣，并在后面出现其他项目时想起您。　　预测指标3：缺乏业务联系人　　您上次与业务单位联系人面谈是在什么时候?我的意思是说，真正坐下来并与他们讨论其需要、他们的将来预期，以及他们为了使业务更高效地运作所希望看到的更改?　　如果上个月还没有与业务单位会过面，您就没有帮助组织保持敏捷。在实现帮助之前等待业务单位的认可，这并不是真正的敏

8、捷。要保持敏捷，组织必须不断地向上、向下和横向更改。通过与业务单位联系人会面，您可以更好地确定变更可能会在何时发生，以及将会需要多大程度