浅论企业人力资源管理

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1、浅论企业人力资源管理高雁威/长江大学管理学院【】以人为木是科学发展观的木质和核心，而在企业人力资源管理中,创新是其生命和源泉。在知识经济快速发展的时代，人才己经成为企业唯一的持续的增值资源。只有在以人为木的基础上，实现人力资源管理模式的创新，汇聚企业的凝聚力和向心力，才能使企业更好更快的发展。笔者将从下面几个方面做出探讨。【关键词】企业；人力资源；管理策略.1八—一、刖g人才是现代社会发展的关键，是所有竞争中的核心。新形势下，必须加强对人才的重视，加快实现将人力资源转化为人力资木经营，系统科学的管理开发。彼得.德兽克说过：“让劳动力工作者富有生产力是20世纪要解决的

2、管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是木世纪要思考的管理问题。在新的时期,中国企业要走出国门，要面对世界经济的冲击，就必须加大对人才的开发利用力度，提高利用效率，加强对人才的培养，系统开发，加快人才转化为企业发展动力和经济效益的速度。这是我国企业发展的必然选择。二、现阶段人力企业人力资源管理中存在的问题分析（一）“以人为木”的管理理念没有被企业完全接受。企业的人员配备多，人才少，冗员严重。企业的技术管理人员与科级人员的配备比例与同行相比相对较高。忽略人才在企业中的核心地位，势必会对企业的长远发展带来一定的影响。（二）缺乏人才培训机制。企业没有形成与其发展战略相匹配

3、的系统性持续性的培训机制。企业规模较小，培训经费固定，时间以及培训的场所无法固定，因此，企业对于员工的培训只是停留在实际工作锻炼上，缺乏专业的系统的培训，而实际锻炼中的培训多为满足企业工作的实际操作为主，只是停留在浅层次的培训层面上，没有人才长远发展的培训。（三）人才激励机制不合理在企业中个，物质激励要与精神激励相协调。高薪引进的专业人才往往缺乏组织归属感，不能够以企业的发展为己任。而且企业只采用的单一的物质激励，精神激励欠缺，也会降低企业的责任感和归属感，导致企业精神缺乏自身的特色，不能彰显凝聚力，使企业员工个人的价值取向与企业的发展战略、管理理念不吻合。（四）不

4、合理的缋效考核体系在企业的人力资源管理中，虽然也应用了一定的绩效考核机制，但是其绩效考核只是为了考核而考核，而不是真正的从企业的根本利益为出发点。这样的考核，往往会增加企业员工之间的矛盾，造成上下级之间的关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会在一定的程度上影响企业员工的工作热情，使其创造性、积极性受挫，可能导致大量优秀人才的流失，不利于企业的发展。同吋，由于对员工的潜能开发缺乏考核机制，导致员工潜力开发缺乏针对性，严重阻碍了企业人力资源的进•-步开发利用。三、加强企业人力资源管理的措施探讨（一）重视各种人才并加大培训开发力度当今社会，人才具有越来越重要的作用。知识经

5、济发展迅速，世界各地的经济文化交流日益频繁，各种高新技术和信息化产业日新月异，先进的科学技术和高端的各种人才是当今社会发展的核心动力和支持，随着经济全球化和跨国经济的迅猛发展，科学技术得到不断突破，国际间的各种合作竞争更加白热化，因此，各种人才在所有的交流合作和竞争中具有核心作用，必须实施人力资本的开发利用，提升在人力资本竞争中的地位和话语权。同时，要加大对各种人才的培训力度，最大限度的提供人才发挥其才能的平台，加强开发人才的潜在能力，促进人才综合能力的不断提升，同吋，也促进了整个企业对人才的利用效率，加快了把各种技术智慧转化为生产力和经济效益的速度。（二）实行冇效

6、的激励机制和绩效考核制度只有实行行之有效的企业激励机制，才能够从根本上调动员工的工作热情，挖掘其潜能。激励机制通常包括物质激励和精神激励两个方面，一般来说，物质激励和精神激励的冇效结合是实现企业人力资源的优化配置的冇效途径之一。建立健全的绩效考核制度，首先，要设计一个有效的绩效评估体系。将企业的个人缋效同部门乃至整个组织的缋效联系在一起，使员工利益与企业效益捆绑在一起。其次，对参与绩效评估的主管人员进行培训，使他们能够对被评估者作出正确有益的评价，从而激发优秀人才的积极性、创造性；最后，采取一定的措施对绩效评估体系实施监督和评价，保证落实企业绩效评估考核制度。（三）

7、优化设置组织结构企业多元化项0管理特征决定，苏应将原奋组织结构职能形式合理向着以项0为核心的矩阵式结构模式转变。冋吋企业应科学组建项0管理专项办公室，建立督导办公室，优化设置组织结构，对承担整体项0履行控制、计划及协调管理。项0管理专项办公室在提供咨询服务的基础上还应对苏具体实施过程展开监督，合理调整优化项B运行，确保企业战略发展与项0建设0标一致，推进曰常活动的规范运行以及改进关键程序流程与科学执行。项0监督管理办公室则应主要解决管理层与多元化项0间产生的矛盾问题，可将企业专项工程师及资深的各领域指导人员奋机结合，担任监理督导职能，为主体项0提供技术专业支持，