量子管理，帮你走出管理困局

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1、量子管理，帮你走出管理困局越来越多的企业正在遭遇这样一些难题：过去宏大的十年规划、五年规划，甚至三年规划，到今天突然不适用了战略面临重启。年初敲定的决策，到了年底发现并没有实施多少，甚至出现人翻盘。一成不变的组织架构在过去可以稳妥地运转，但在今天互联网的浪潮袭击中，却相互“撞击”，随机而动……这一切，都是因为时代的更迭。管理，进入到了一个不确定的时代。受牛顿思维影响，过去工业时代的管理思想，通过规则和定律来固化企业的一切行为，消除了变化和不确定性。但事实上，企业面临的外部环境是变化万千的，市场也是难以预测的。而企业，原本就不是一个

2、固定不变的堡垒，反而是一个动态型组织。管理亦变，这是量子时代的要求。快速变化、发展和迭代的时代背景充满了太多的不确定性，“黑天鹅”事件频发，企业家的传统观念，传统的组织模式无疑“首当其冲”。那么，企业家如何重新面对未知的、复杂的和不确定的未来？不确定的时代，传统组织如何去适应“动态”的量子世界观？在企业里，个人和组织的关系又如何被重构？量子管理，能帮助企业走出管理困局吗？木刊业务顾问、Thinkers50（全球首个管理思想家排行榜）思想实验室（中国）秘书长穆胜博士长期研宄互联网时代的组织转型，很平便关注到了英国著名学者丹娜?佐哈尔

3、們导的量子管理学。我们来看看穆胜的解读，以及他眼中的量子管理如何在传统组织中落地。牛?D思维“扼杀”创新《屮外管理》：在过去牛顿思维主导的工业时代，企业强调集权、员工只需听令行事、发挥螺丝钉作用，但同时企业又常常要求员工发挥创造力，追求创新。这样能解决创新的问题吗？穆胜：从物理学来看，牛顿思维强调世界是由原子组成的，原子与原子之间彼此独立，即使碰在一起，也会像台球一样弹开。在这种思维下看企业，就是一个控制系统，即科层制（Hierarchy），员工和其他资源则成为控制系统下的部件（类似原子），部件之间的朴素相加规律（1+1=2）构成

4、了系统的全部，部件运转良好，系统就可以稳定。这种系统之下的创新，不可能是颠覆性的，只可能是研发等职能部门发起的按部就班的创新，其成果也很难影响到公司整体。举例来说，柯达和诺基亚的研发部门都有让人眼前一亮的研发成果，但这种成果很难被运用到对于整个企业系统的颠覆上，企业还是在手持创新成果的前提下，让自己的系统走向毀灭。说形象点，就是原子的改变不可能影响系统，相反，系统会吃掉“颠覆式创新”。所以，牛顿恐维下的科层制里，创新问题不可能得到解决。《屮外管理》：牛顿思维过去一直影响人类社会的发展。但是今天，企业若仍用牛顿思维来管理，那将陷入创

5、新瓶颈。特别是大企业，从牛顿思维转向量子思维，难在何处?穆胜：一方面是企业发展的路径依赖性。现在存活的企业大多是从工业经济时代走过来的，牛顿思维是底层逻辑。所以，尽管老板们面对时代的不确定性，但是要让他们抛弃那套传统逻辑而去相信过于“天马行空”的量子管理学，可能是一个心理上的挑战。这不奇怪，就连爱因斯坦也将量子物理学说成是“爱丽丝梦游物理学”，并将其比作“由思维元素胡乱编造而成的、聪明的偏执狂幻想论。”可见这个理论让人难以驾驭。另一方面是这个理论体系需要方法论跟进。尽管量子管理学是极其有价值的，但我不得不提出的是，学者并没有为量子

6、管理学在企业的落地提出一套“体系方法论”，这可能是造成很多企业无从学起的原因。严格意义上说，佐哈尔等学者是站在一个相当高维的世界来看待商业问题的，所以提出了一些本源性的问题解决逻辑，例如赋权于员工，构筑共同的积极动机，相信混乱和秩序之间的机会……但如何推动企业的组织转型，还需要方法论而不是高屋建瓴的目的和原则。现实屮，奔着量子管理学方句（不一定高呼这个口号）去的企业很多都死在了路上，他们高喊去中心化、自组织、权力下沉等门号，却被现实打脸。冃的、原则与方法一样都不能少，有目的和原则，而没方法，更危险。当然，这也可能是学者们在未来研宂

7、的方向。佐哈尔打幵了一道门，企业家们还需要指南针。量子思维要求打破科层制《屮外管理》：佐哈尔认为，为适应新的时代特质，企业应打破牛顿式的组织框架，“赋予员工从下而上的动力和空间，甚至让他们参与决策，鼓励他们充分释放自己的才能”，这对传统组织提出了什么要求？什么样的组织才能适应量子管理？穆胜：量子思维强调世界是由能量球(energyballs)所组成，能量球碰在一起不会弹开，反而会融合为一，不同的碰撞因此也能产生不同的变化。这种思维下，企业是一个生态(eco-system)，员工们反而是主角。当然，这就要求打破科层制：一是企业变成了

8、提供服务的平台，将财权、人权、事权下放；二是领导们变成了运营平台的服务者，制定规则，把控战略方向，打造组织能力，而不是干预到具体的微观运作中；三是员工要变成创客，不再是听命令执行，而是要自己找方法，从等靠要变成找机会、抓资源、下决策。此时，员工们才