j公司构建人力资源共享服务中心的探索分析

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1、J公司构建人力资源共享服务中心的探索分析某国有控股集团公司安徽分公司人力资源部J公司作为国有控股的大型企业正处于急速扩张时期，传统人力资源管理模式已经难以适应企业跨区域发展的新需求。“人力资源共享服务中心”模式作为经济全球化催生出的新宠儿，已在发达国家获得了成功实践和高度认可。笔者作为J公司的人力资源工作者，在文中探讨分析了J公司构建“人力资源共享服务中心”的可行性与潜在挑战，以期在实践中指导工作。关键词：组织架构;共享服务中心理论;可行性;挑战;一、导言杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。但在屮国，99%的企业都做不到。原因很简单，

2、人力资源部门没有创造那么大的价值一一业务增长很快，HR只是起到了助推作用，业务发展瓶颈，HR便成了众矢之的。如何体现人力资源在企业发展中的重要作用？如何改变“秘书”或“警察”的角色，成为核心部门的最信赖的战友?这是中国企业人力资源管理的一大难题。AonllewiU全球咨询研宂证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是11R自身的运作模式要发生变化。随着企业的加速扩张与战略转型，笔者作为J公司的一名人力资源工作者，迫切需要探求新的思路与想法更好地支持企业发展。二、J公司介绍（一）J公司整体介绍J公司为某国有控股集团有限公司，成立于上世纪90年代末，主要经营范围是投资开

3、办以“J”为统一字号的多业态一体化大型主题购物中心。截止到2017年1月，J公司已发展成为遍布全国28个省(市)、连锁店面180家，在职员工9000余人，年营业额近500亿的大型连锁集团。图1为该企业组织架构图。图1:企业组织架构图(二)人力资源管理现状分析1、人力资源组织结构。根据企业的组织架构，人力资源系统的组织结构如图2所示，总部设立人力资源部，统筹全国范围内人力资源工作，在分公司设立独立的人力资源部，发挥店面与总部间桥梁作用，管辖所在区域内各店屮高层招聘、培训及绩效考核工作,基层人事岗位设立于分店办公室(部门)内，通常由1-2名员工负责所在店面的日常管理工作

4、。2、管理运作中的问题。由图2可知，J公司的人力资源体系成三级架构，看似垂直化管理，条理清晰，分工明确，其实含有多种弊端。(1)直属关系不明确，职能难以发挥。从人力资源结构上看，各层级人力资源部门受上一级部门直接领导，但在实际工作中，三级人力资源部门常常分设于不同地区，除集团总部人力资源部只受总裁办直接领导外，分公司人力资源部受分公司总经理领导，分店内人事设置于分店办公室内，不仅受到店总经理的领导，更受到分店办公室主任的指挥。多尖领导的结果导致人力资源屮基层人员承担了除人力岗位外，各级领导指派的其他临时性工作，同时，上下属的身份也使得中基层人力工作者难以发挥应有的合

5、规管理及流程管理的职能。(2)工作重复量大，造成人力资源浪费。各级人力资源部门均承担着人员编制管理、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系维护六大模块的工作。其中，档案管理、入职培训、薪酬考勤存在着大量重复性工作。屮基层人事岗员工常常花费大量时间处理一些琐碎的、低附加值的工作，虽然十分必要，却不能帮助企业实现战略构想，保持其核心竞争力。而J公司秉承重视学历的企业文化，基层管理岗位人员均为木科及以上学历，大学以上学历的员工从事着高中以上学历即可完成的工作，这在很大程度上造成了人力资源的浪费，同时也是分公司、分店难以储备高素质专业性人力工作者的主要原因。(3)自上而下执行，缺

6、少有效反馈。J公司采用垂直化管理模式，崇尚“执行为先”的管理理念，这在一定程度上强调了企业运作的效率，但却未在各层级间建立起有效的反馈机制。随着公司规模的不断扩大，原有流程与制度亟待优化与完善，但是作为制度与流程设立层面的集团总部，实际早己经脱离一线，往往出现“闭门造车”的情况。屮基层执行时遇到瓶颈，也难以通过正规途径向上级反映，以致出现上层缺乏需求信息，下层敗怒不敗言的尴尬局面，甚至给业务部门执行过程中造成不必要的困扰与障碍。(三)J公司未来发展战略由于多年来，公司高层的投资部署及时准确，J集团现已在全国范围内抢占了较好的市场领先地位，未来4-5年，公司将处于加速

7、扩张时期，高层已确立2020年底全国连锁店面达到400家，营业额达到1000亿的战略目标，并在积极准备上市，适时走出国门，拟开发东南亚、俄罗斯等周边W家市场。另一方面，董事长提出打造“居家生态圈”的理念，拉长现有业务链，上游向物流、产业园区方向发展，下游向健身、养老等养生类服务延伸。企业规模的扩大和业务种类的增加，离不开核心资源一一“人”，因此，公司领导也对人力资源部的职能提出了更高的要求，如何提高人力资源部门的工作效率，优化服务质量?如何从传统的行政管理部门转化为战略管理部门，积极参与到企业的战略决策中来?这是J公司人力资源部面临的一项新挑战。三、人力资源共享