道路运输企业竞争与管理模式的现阶段思考

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1、进入2008年，道路运输企业经营方式从传统型向市场化转型的压力已经变得日趋清晰，越来越多的经营主体遭遇到客流量同期比降幅超过1/5以上的寒流。不过，除了一些城市早已形成相对稳定的多头经营局面外，连许多城市的独占经营者也骤然感觉饱受打击的原因，不仅是因为同城出现了新的直接参与竞争的加入者和愈演愈烈的黑车（也包括部分责任经营公车）与马仔等隐形竞争主体。在此，值得注意的是，黑车与马仔危机其实起因于道路运输市场不断飙升的价格所导致的“重利润、轻客流量”的涨价陷阱。由于巨大的暴利空间，尽管背后隐含着复杂的利益分配体，但黑车、马仔和正规车分庭抗礼的局面并非道路运输企业的致命危机

2、，它们最主要的市场危机实质上是来自于共同的强大对手——曾经不被这个行业当成对手的铁路运输商和航空运输商。作为道路运输行业最主要的两大竞争威胁力量，目前正加上逐步被政府扶持浮出水面的水运商一起，为道路运输企业注入亟需深度变革的行业使命：由于几乎所有的运输业回归到大交通体系存在必然性的社会化属性，从运输工具与服务方式的角度来讲，客户必定会有越来越多的个人旅行和货物位移的选择机会。这一客观现实，既说明了传统型运输企业存在战略定位和管理模式上狭隘特性，始终没有走出画地为牢的桎梏，也昭示着道路运输行业存在整体洗牌这一已成事实的市场机遇：其中，有一些企业将逐步衰弱、分化，甚至是

3、走向破产，而由于相对较为混乱的市场秩序和组织内部业已出现的贪腐与内耗现象，也正在加大这一危机；同时，必定会有一些优秀的企业将乘势崛起、规模扩大或独具特色，甚至可能成就几家卓越企业。　　如果我们将道路运输企业的运输工具与技术性因素放在次要位置，认同企业再造的首要出路始终在于战略选择的话，显然，道路运输企业融入当地商业社会属于多元经营策略；而置身大交通体系之中，割裂的行业竞争态势已经发生重大的、复杂的改变，过去被人为地相互隔离的市场边界被打破，任何消极的做法都将让相关企业付出被替代的巨大代价与风险。　　进一步说，道路运输企业融入当地商业社会确实并非一条积极的战略变革路径

4、，只是用于缓解成本与收益矛盾的暂时的或过渡的经营策略，仍旧难以有效解决企业主营业务可能出现衰败的市场危机（除非这些企业已经制定了逐步退出主营的战略年限计划）。它的消极性体现在，因为原有的运营商在所处行业已经十分成熟与稳健，而多数道路运输企业在面对一些新的商业项目时，必须要在运营方面付出一定的学习成本，并确实能够承担模仿失败的巨大代价。这一点上，和过去习惯地割裂于或退缩于大交通体系之外一样，在新业务方面投资较晚的一些道路运输企业可能会更加步履蹒跚和无所适从。而对一些企业文化显出老态的官僚型企业集团来说，其危机存在的深远意义或许可以起到行业参照物的作用，将出现行业外那些

5、已然成败的市场化企业曾经的种种复杂表现，也可能是不可避免的。　　那么，在航空票价差异化策略和铁路运输在动车开行与网状覆盖面不断延伸出现之后，我们是否采纳收缩战略？对于高端客户和长途班线，我们是否选择退出策略？我们是否继续接受班线不断下沉的自认宿命……等等这些问题，其实都体现为随着道路运输企业融入大交通体系之后，将如何参与竞争的种种现实挑战方面。　　在此，我们首先已经认识到道路运输企业的竞争对象在发生改变，接下来我们才能找到关键的发力点在哪里。　　企业面对竞争有许多不同的方式，但任何局部的调整已经无益于提升自身应对现实的大交通竞争格局中的市场地位。我们知道，如果能够实

6、现从企业核心架构到基础设施，及其工序层面的全面改善与转变，则意味着企业确已实现了整合管理模式的变化，而其中的每个具体的调整、改善、创新等过程都被称之为企业再造行为。　　一般来说，国内多数有盈余的或有融资能力的企业都会在改造和优化现有的基础设施、运载工具及其配置情况等方面加大投入。只是事实上，往往也必然要加大经营成本的投资回报压力。甚至于，如果不改变相关企业现有的管理模式，这些基于基础层面的调整活动，可能对企业整体竞争能力的提升，其作用并不会很大。　　假如我们接受并承认行业环境发生变化才是企业需要整体再造的主要原因，那么，如何改变传统型企业历史遗留的内部人力资源状态？

7、如何有效解决企业与客户关系方面存在着利润与价格的品牌矛盾？如何通过有价值的再造行为来实现、形成和提升企业的核心竞争力？都需要企业积极地推行及时的、有效的整合管理再造。其中，对管理架构到运营模式的再造是最有必要的核心前提，也是最为艰难的，是企业攸关生死盛衰的考验。　　笔者通过深入考察与研究之后，认为道路运输企业有必要迅速建立以客户关系为中心的垂直整合管理架构；而在具体的运作机制上，企业有必要根据实际情况及时地调整和改变既有的运营模式。这套经过优化、再造之后的组织架构和运营模式，是企业进行大交通市场竞争的基石和框架，也是我们进行整合管理再造的核心内容和实践载体。