佐丹奴重新定位和国际化扩张

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1、佐丹奴重新定位和国际化扩张展望未来，一家过去非常成功的亚洲休闲服装的零售商必须决定是否维持其现有的战略定位。管理层在思考什么是成功的关键因素，公司擅长的商品选择和服务是否对于新的国际市场具有可以转移性。让人们感觉舒服，看起来很棒。佐丹奴公司的使命2006年初，佐丹奴（Giordano）公司在亚太地区和中东地区运营着1600家零售商店。佐丹奴是一家总部位于香港休闲服饰零售公司，旗下有四个品牌：佐丹奴（Giordano）,佐丹奴女士（GiordanoLadies）,佐丹奴少年（GiordanoJunior）和BlueStarExchange，目标客户包括男士、女士和儿

2、童。佐丹奴的主要市场在中国大陆、香港、日本、新加坡和中国台湾。它在其他国家和地区也有一定的市场占有率，如：澳大利亚、印度尼西亚和中东地区。在它的主要区域市场上，佐丹奴共拥有1478家佐丹奴和佐丹奴少年零售店，27家佐丹奴女士店，和132家BlueStarExchange店。2004年的销售额达到40亿港币(5.17亿美元)。佐丹奴的商店通常位于商业区内，交通状况良好。在佐丹奴的大部分市场区域内，服装零售业的竞争都非常激烈。公司的董事会和高层管理者希望在保持佐丹奴成功的同时，能够进入亚洲及以外地区新的市场。这里，有几个事项急需探讨确定。首先，佐丹奴在市场中应该改变现

3、有的定位吗？以什么样的方式呢？其次，佐丹奴过去成功的经验在将来是否还是那么重要？是否有一些新的关键成功因素呢？最后，随着佐丹奴进军新的市场，它的竞争优势可否转移到其他的市场呢？公司背景佐丹奴由JimmyLai先生1980年创建于香港。1981年，它在香港开设了第一家店，并开始通过合资公司在台湾开设连锁店。1985年，佐丹奴在新加坡开设第一家商店。为了解决销售增长缓慢的问题，佐丹奴于1987年开始改变定位策略。在1987年以前，佐丹奴只销售男士休闲装。当Lai先生和他的同事们注意到商店吸引了很多女士的时候，他开始对连锁店重新定位。他把商店视作实现商业价值的场所，销售

4、打折的休闲服装，使单店销售量最大化而不是利润率最大化。这个转变可以说非常成功，销售量大幅上升。1994年之后，PeterLauKwokKuen接任了董事会主席的职位。管理层的价值观和做事方式愿意尝试新的方式来作事情，并从过去的错误中汲取教训。这是Lai先生的管理哲学，慢慢的，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生将短暂的失败看作是在现有的条件下的局限和约束，它最终会使得管理层作出正确的判断。为了表明他对这种哲学的秉持，Lai先生以身作则。“比如，在一个会议上，我说，你们看，我也犯过这些错误。我也很难过。我希望每个人从中汲取教训。如果我都可以犯错，你们还有谁不

5、能犯错呢？”他还认为，更多的授权会减少错误的发生。如果每个人都参与进来，贡献自己的力量，错误就会变得很少了。这家公司成功的另外一个因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。公司的执行董事、首席运营官（东南亚地区）CharlesFung谈到：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件。是人充实了服务的内容并且提供服务给客户。佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可

6、以说选择仍然在继续。佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的店门里面感受到，在海外的商店中同样如此。在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。Fung先生对于高质量服务是这么描述的：在零售市场竞争如此之激烈的今天，发展的唯一办法就是了解客户的需求，并为他们提供更好的服务。客户是我们的衣食父母，是我们的老板。佐丹奴认为服务是吸引客户的一个非常重要的元素。服务的理念要融入每个员工的血液中。佐丹奴在员工培训方面的大量投资，这也得到了香港管理协会（HongKongManagementAssociation）的奖项和新加坡人力发展奖项等认可。Fung先生解释说：培训是

7、非常重要的。但更重要的是能将学习的知识和技能转移给商店。当学习的东西转移给企业后，培训上花费的每一分钱都会产生高的回报。我们建立一种文化，通过正面强化和奖励员工，来鼓励这种转移，佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。佐丹奴是这样激烈员工的。人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，对重要的人力资源的管理成为了一个严峻的挑战。为了能够复制其高质量的服务质量，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的

8、地区建立零