制造业生产精细化管理与制造成本降低

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1、上海普瑞思管理咨询有限公司制造业生产精细化管理与制造成本降低主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年9月20-21日上海费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景由于遭受严重的金融危机冲击，制造业纷纷展开各种各样的自救活动，常见的作法如：削减行政办公费用、取消员工培训预算，全员减薪、裁员或变相裁员、放长假、轮流上岗工作……但并非所有工厂都如此，事实上一部分企业正在利用这段“难得”的“清闲时光”苦练内功：加强员工培训，发动全员参与各种各样的改善活动，以夯实企业基础管理，并改善企业在快速发展通道中积累的各种问题。以前即使

2、高管有意愿去“防患未然，夯实基础”甚至亲自挂帅推动改善活动，效果并不如愿。因为绝大多数企业的中基层主管和员工在景气环境下缺乏对改善活动自动自发的认同度和危机感，所以对各种改善活动的真正参与度并不高，所以他们常常讲：已经忙到脚朝天，哪里有时间去搞改善活动？而且企业这么赚钱，应抓紧时间多赚钱，何必去改善？小题大做……如此云云。有所为，有所不为。当下，由于企业和员工“风雨同舟共度时艰”已成共识，个人发展与企业生存高度统一，正是发挥员工主观能动性开展创造性改善活动的最好时期。当经济回暖时，我们的企业是否借这段“清淡的生产调整期”作好了充分准备参与下一轮

3、竞争？鉴于此，并结合企业实际需要，设计了本培训主题，帮助工厂更有效地度过暂时的寒冬，夯实基础管理，改善企业体质。培训大纲引题：当前金融风暴下制造业应对策略一览分析一些企业：上三休四制、员工放长假、变相裁员减员、高管主动降薪、全员免加薪……还有一些企业：加紧练内功—培训骨干管理人员加紧练内功—集中时间内部挖潜降低成本加紧练内功—集中精力夯实基础管理危机：危险与机遇并存企业过冬方案的优先考虑与案例分析单元一、工厂精细化与低成本竞争优势概论1、精细化与成本降低和企业竞争优势分析精细化管理思想的精髓企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本工厂盈利模式分析

4、低成本的管理重点案例分析2、基于作业活动的成本观上海普瑞思管理咨询有限公司生产主管的成本观与利润观现场成本控制的前提—损失分析基于作业活动的成本分析方法-ABC成本成本动因与作业活动优化案例分析单元二、精细化改善与损失分析1、生产中的浪费源寻找与成本关联分析生产中的浪费现象种类分析建立浪费现象与成本关联表2、现场精细化改善的基础-6S实践整理、整顿的含义及实践清扫的含义与误区—清扫就是点检清洁就是标准化素养就是人的习惯养成安全管理=行为安全+操作安全+管理到位现场的6S、仓库6S办公场所的6S目视化管理与30秒原则图例学习问题讨论：如何实践6S

5、？3、现场效率损失的改善分析（1）讨论：影响现场效率的因素和现象？产能提升改善数据收集与分析（2）基于设备效率的损失与成本改善设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良TPM的基本思想与方法操作人员与专业人员的分工合作操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化）专业工程师的计划保养与改良改善（绩效指标、维修履历、参与开发）备品备件的库存消耗与管理（3）生产线平衡损失分析与改善瓶颈理论与有效产出局部损失与全局损失生产负荷与OPChart分析平衡率计算分析实务讨论分析（4）快速换模换线SMED方法多批少量的现状与换型损失分析内作业与

6、线外作业区分上海普瑞思管理咨询有限公司SMED八个步骤案例分析实务中如何操作SMED企业问题分析讨论4、品质不良的财务分析与改善品质不良的种类不良损失的财务分析品质改善的工具与方法建立跨部门改善小组推进案例学习5、其他损失分析与改善活动成本的构成要素与分类能耗、物耗方面的改善活动案例学习6、改善活动的PDCA循环与制度化改善是跨部门多功能的创造性劳动改善项目的有效激励改善工作的PDCA循环改善工作推进的制度化管理工作改善进入绩效考核系统激发基层员工的积极性和参与性把合理化建议、改善提案落到实处造势--营造全员改善的氛围单元三、主管管理工作的精细

7、化分析与损失改善1、主管的作用与主管管理流程管理：管什么理什么？下属的行为是主管管理的结果通过下属行为实现管理绩效2、员工的培养与训练岗位能力需求与员工能力评估岗前培训以胜任岗位工作需要在岗培训以提高效率开展工作改善（OJT）人才培养与岗位储备制度（一人多能一岗多人制度）通过日常管理贯彻公司文化-理念、行为与习惯养成3、员工培养与教育训练员工培养准备工作的四阶段培训实施与工作指导的四个步骤必要的培训教材编写员工培训的效果检讨与PDCA循环4、绩效管理与员工培养上海普瑞思管理咨询有限公司绩效考核的认识误区以绩效为核心的员工培养绩效面谈与员工辅导讨

8、论：教育训练的缺失分析与损失财务评估5、跨部门沟通与事务损失分析重新评估跨部门沟通的效率与效果沟通不畅的现象分类沟通不畅的损失分析与成本关联有效沟通与