领导力发展提升需要从内心开始出发

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1、领导力发展提升需要从内心开始出发--明阳天下拓展培训在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力发展提升。这是因为，领导力发展提升意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变;领导力发展提升也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界;领导力发展提升还意味着我们可以在关心自我需求的。同时，也对自己与他人的关系给

2、予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力发展提升下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力发展提升描述成:一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。没错，21世纪的领导力发展提升不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。心领导力发展提升是一种艺术1954年，管理学之父彼得-杜拉克(PeterDrucker)是这样描述经理人的基本任务的:决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是

3、什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他

4、们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。应当说，彼得-杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力发展提升视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管

5、理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐;如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。新的世纪需要新的领导力发展提升，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力发展提升。作为一名管理者，在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我

6、更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得-杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——心领导力发展提升不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。领导者的心态。究竟为什么做

7、领导?为了服务别人?还是被别人服务?这个心态的调整非常重要，它直接影响到你能否成为一名优秀的领导者。双面领导力发展提升“服务式领导”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出来的，之后的数十年间被广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆人”这个词。难道领导就是为了取悦基层员工吗?甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种特殊的团体。事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责所组成的：愿景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。设定愿景vs.

8、执行计划领导力发展提升的一方面是设定愿景，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解整体组织的目标是什么。一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力发展提升的另一个方面。怎样才能实现设定的目标?这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。JimColins在他的著作《从优秀到卓越》中提到，领导力发展提升的核心本