建立任职资格管理体系的意义和作用

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1、建立任职资格管理体系的意义和作用最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。接着，我将详细讲述。  集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用

2、，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。  任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。伴随着华为在

3、经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合

4、，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其

5、它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。基于上述情形，企业在建立该项体系工作之前，需要综合思考是否具备一定的条件与能力，否则还是谨慎行之。  华为公司建立的任职资格体系，对华为后期的发展带来了巨大的推动作用。其在解决华为公司内部人才提拔、人才培养、员工发展等方面发挥了巨大的作用，并顺势推动公司的经营不断超前发展。根据我多年的管理实践经验，综合而言，任职资格体系的建立，可以有效的解决企业“选择什么样的人”以及“人才培养的方向与路径和标准”的问题。但细化下来，其作用和意义还有很多。下面，就我这几年的管理实践，谈谈企业建立任职

6、资格体系工作的意义和作用。1.     为内部人才选拔提供可衡量的依据  随着企业的规模不断在扩大，必将面临着高端人才和管理人才紧缺的局面。遭遇此类情形，传统的人才提拔方式往往基于绩效的最终结果进行选拔。这种方式对于可以量化考核的业务，例如销售、生产、采购、研发等等，就会比较容易找到人才。但对于一些支撑性流程的工作，例如人力资源管理、行政管理等等工作，却很难通过考核的结果来评定一个人，因为这类工作的考核，一则企业不够重视，二则也很难客观的进行考核。因而在进行人才提拔的过程中，往往是那些能具体量化的工作，最容易获得提升的机会。而从事支撑性工作的人才，则会被埋没。另外，

7、这类选拔人才的方式，本身就带有很多的拍脑袋的成分，如果不能建立一整套的标准，而只是凭着不太规范的考核结果并通过拍脑袋或领导的感觉来选人，则很容易引起失误。  任职资格体系，是建立在一整套的标准基础上，有若干个要素，这些要素中既有投入，也有过程，还有最终的结果，全流程都兼顾到，重要的是有一套可操作的选拔标准，依据该套标准选拔人才，可以最大限度的避免由于拍脑袋或者主观意识所带来的失误2.    通过认证的方式建立人才梯队    企业在发展的过程中，总存在需要人的时候，一时半会却又找不到人的情形发生，从而会错过很多很好的业务机会。这些企业，整体上没有一个人才建设的规划