小鱼吃大鱼凯玛特兼并西尔斯的案例

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1、小鱼吃大鱼凯玛特兼并西尔斯2005年3月24日，美国凯玛特(Kmart)宣布完成123亿美元同西尔斯(Sears)的合并交易，组成美国第三大零售业集团。合并后的新公司将拥有2300多家店铺，销售额将达550亿美元，仅排在沃尔玛(Wal-Mart)连锁公司和HomeDepotInc.之后。该交易改变了美国零售业的格局。　　凯玛特和西尔斯股东均批准了该收购案，股东赞成比例都是69%。对于广泛关注的裁员问题，公司官员称两家公司大部分雇员将保留现有职位。　　凯玛特和西尔斯合并后，它们旗下的商店也将随之重整，但这并不会导致人们此前所担心的店铺关门停业现象。　　凯玛特

2、破产艾迪·兰伯特(EdwardLampert)是这次123亿美元合并的总设计师，他将担任新公司的董事长。他表示，并购的目的只是重塑两家零售商的品牌，并把它们合并成一个更好的公司。　　新公司计划将近400家凯玛特店铺按西尔斯中型店铺的理念进行改造，届时在日常供应中将增加各种小吃和其他便利商品。而对于投资者来说，更重要的也许是一手促成这笔交易的投资家兰伯特能否像人们所期盼的那样，成为像巴菲特一样的新一代投资界奇人。　　目前，瑞银(UBS)已将凯玛特的目标价位由100美元上调至160美元，并将西尔斯的评级由持有调高至买进。　　凯玛特是一家始创于1899年的百年老

3、店，主要经营低价服装和家居日用品等。西尔斯百货公司始建于1886年，以出售手表起家，逐渐发展为以销售家电、服装和日用品等为主的连锁百货商场。两家公司在各自所定位的市场中发展迅速，并在二战后成为美国零售业的领头羊。　　然而由于满足于现状，它们还未来得及调整自己的竞争策略以适应市场形势的变化，沃尔玛和Target就作为新手后来居上了。　　沃顿商学院的市场营销学教授BarbaraKahn指出，西尔斯和凯玛特并没有做错什么，它们只是在整个产业的形势变化后没有相应地改变自己，它们认为自己已经足够好了，从而没有努力去寻找和发挥自己独特的竞争优势。　　沃尔玛、Targe

4、t和凯玛特是美国最大的折扣零售商，其中沃尔玛规模最大，其策略是以低价取胜——最简单的装修，最低的工资，最大限度地利用自己的规模来压榨供应商。　　Target则主要通过其商品种类、店内布置和广告营销等手段来吸引收入较高和追逐时尚的顾客。与它们相比，凯玛特毫无特色，在竞争中其销售额不断下降。而西尔斯公司的商场主要设在大型购物中心内，直到2003年西尔斯也从未试着将业务扩展到其他场所。　　在沃尔玛和Target的激烈竞争下,惨淡经营的凯玛特即使在2001年的圣诞节旺季中也未取得理想的销售业绩。由于资金周转困难，被拖欠货款的供应商不愿再向其提供商品，公司的信用评级

5、也一降再降。　　2002年1月，凯玛特向法院申请破产保护，希望通过关店、裁员等措施来减少几亿美元的支出，借此调整业务，重组公司。此消息传出后，其顾客大量流失，股票价格也一路下跌到每股1美元左右。　　2003年3月，凯玛特得到联邦破产法庭的批准，关闭了280多家分店，裁员2.2万人凯玛特重生　　不过，俗话说，瘦死的骆驼比马大，作为美国零售业巨头之一的凯玛特虽然濒临破产，但仍拥有价值不菲的资产，尤其是其众分店所拥有的地产。　　2003年夏季，凯玛特通过出让76家分店而有了近1亿美元进账。在长达15个月的破产保护期间，凯玛特总共关闭了600家商店和裁掉5.4万名

6、员工。2004年5月，凯玛特终于走出了死亡边缘，其股票价格也连番上涨，从当时的每股15美元一路涨到了现在的100多美元。　　在凯玛特破产保护期间，兰伯特利用自己创办的ESL投资公司，通过各种方式以不到10亿美元的低价收购了53%的凯玛特股票，取得了对公司的控制，从而获得了使用凯玛特大量现金的权利和高达38亿美元可被用来抵消日后税款的亏损额度。　　2004年7月底，凯玛特所拥有的现金已经从破产中恢复过来时的12亿美元增加到了26亿美元。　　“小鱼吃大鱼”　　虽然凯玛特暂时走出了困境，但仍然没有摆脱和西尔斯相类似的命运。在当时，他们这对“难兄难弟”惟一能够生存

7、下来的方式就是合并，合则同生，分则皆死。双方需要充分利用相互仅有的优势在市场竞争中谋求一席之地。　　合并后的新公司被命名为西尔斯(SearsHoldingsCorp)，兰伯特出任董事长。他指出，凯玛特和西尔斯的合并对客户、合作伙伴和股东来说是非常有吸引力的，合并后的新公司将是零售业的领头羊，拥有广泛的销售网络、领先的家用品和服装品牌以及更大的规模和更高的运营效率。　　西尔斯公司的主席AlanLacy称，在新公司管理下，凯玛特与西尔斯公司旗下的3500多家折扣店和百货公司将继续其目前的经营，但会有几百家凯玛特折扣店被改为西尔斯百货公司，帮助西尔斯实现其拓展新

8、营业场所的计划。除了转让店址之外，两家公司还将彼此提供一些自己独有