中国式管理的常见误区

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1、一：人“管”住了，事就理好了　　记得太阳能信息报曾刊登过一道这样的测试题：　　A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元;统一着装，必须带胸卡;每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。　　B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置;走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止;饮料和水果免费敞开供应;上班时间可去理发、游泳。　　C公司：想什么时候来就什么时候来;爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以;上班时间去度假也不扣工资。　　这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢?相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前

2、景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：　　A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。　　B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。　　C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。　　原作者是从自由与财富的角度来说的，但笔者要说的是管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理实行

3、自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢?　　笔者认为，其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。中国式管理习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。而另两个公司的管理则侧重于“理好事”，公司不需要看到你在规规矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了没有就行，只看阶段性目标的达成情况，至于在做事过程中是怎样利用时间的，那就不在管理者

4、考虑的范围之内了。　　一个着重一“管住人”，一个着重于“理好事”，为了达到管理人的目的，当然就会用看得见的表现形式来体现，因此以“管人”为主的管理就会调强行为规范的管理而非员工的技能管理和心态管理，强调工作时间上的管理而非工作绩效方面的管理。而要“理好事”却不一样，他得强调员工工作技能和心态达到良好的状态，他得强调阶段性目标的完成，不是说铁棒也许可以磨成锈花针但木棒只能磨成牙签吗，材料不一样，办事的效果当然也不会一样，因此，要办好事前提就得找对人——当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事就好办了，事情都给你办好了，其它方面的规矩总可以少一点了吧。     二、严于行政管理轻于思

5、想管理　　你们公司管理水平怎样?相信很多人都会从行政管理方面来回答，什么行为规范、考勤纪律、工作报表等成了管理水平的形象代言人。可是，单单这些行政管理就能让员工高质高效的开展工作吗?　　有一个故事，说一位老板到门店视察，发现一名员工在玩手机游戏，于是予以警告，第二次视察时发现还在玩手机游戏，于是罚款两百，第三次呢，老板说那员工绝对不敢玩游戏了，因为员工经不起罚款。果然，老板第三次视察时，那名员工没再玩游戏，因为他在玩手指，玩手指是不会受处罚的。　　罚款解决了员工玩游戏的问题，却解决不了员工玩手指的问题，因为管理者只看到了行政管理上的威风，而忽视了对员工的思想管理。　　笔者曾在《军魂》一文

6、中提出一个问题，为什么装备优良，管理严格的楚云飞部队会败给在装备和单兵素质并不占优势的李云龙部队呢?因为李云龙的部队有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。　　谁没有思想滑坡的时候呢?无论是军队还是企业，大家在工作过程中都难免会碰到各层级人员思想上的动态问题，思想不通，行动就会大打折扣，思想到位了，事情做起来就会顺利很多。所谓心动才能行动，如果员工的思想都不在状态上，他又能干出什么样的成绩来呢?　　对员工批评责骂与处罚过多，而实际上的指导、沟通与帮助过少，管理与自动罚款机划上了等号，这样的管理又怎能去提升员工工作的主动性与积极性呢?笔者与成都李拂晓先生在一次聊天时曾说道：“行政管理并

7、不能带来直接的财富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它当神”，在此，借这句话再次与大家共勉。　　三、关注于补木桶而非打造长手指　　木桶理论是影响管理者最广最深的理论，说是一个木桶能装多少水取决于最短的那根木块。于是乎，大家都想方设法的去补自己的短板，生怕最短的那根木块让自己那半桶水流掉，于是看到别人搞企业文化，自己也上一套企业文化，看到别人搞大展厅营销，自己也把专卖店砸掉重来，至于搞了后有没有用，那就管不了那么多了。特别在人