中国式管理的误区

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1、中国式管理的误区一、以组织为家的误区当人们习惯于将组织比喻成家的时候，组织的性质也就因家本身的特点而被固定或框定。最典型的表现就是，组织不再是因人们的理性选择而存在，而是因人的血亲传承本性，自然而然地产生并存在。由此，组织赖以存在的前提的合理性与合法性就成了一个不需要再思考，更不必质疑的问题。从家的天然性出发，以家为隐喻的组织中的权利配置和权力安排也都变得既定，变得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，父母总是为子女好，子女自然要顺从并孝敬父母。由此引申出来的管理原则就是：管理者总是为被管理者好，被管

2、理者自然要服从并热爱管理者。然而，严格来说，现代法人组织中权利配置的前提是利益分化且独立，因此，要在此基础上形成组织，就必须在尊重各利益主体权利的基础上，通过协商谈判甚至竞争来界定和配置权利，建立规则体系，进而做出公共性资源使用的权力安排，以此来约束权力，保证各权利主体的利益。当家的隐喻强化了利益的一致性时，权利概念就退场了，甚至权利也变成了用以施舍的物品：因为在家里，所谓公共资源也就成了父母的资源，甚至连子女都成了父母的私产。从这个意义上说，资源、利益、权利和权力在家里都完全集中于家长。在这样的前

3、提下，像家一样的组织里即便有规则，也只能是所谓家规，不过是父母或家长意志的体现，或是上一代家长或祖宗的老规矩。这些规矩是用来约束子女的，而它们实际上只能是一种体现权力运用的具体管理规则，不可能是体现权利配置和权力安排的治理规则。由于现代组织中的治理权利是一种参与组织中的公共事务治理和公共利益分配的权利，是一种决定管理权力如何安排以及谁来承担管理权力、谁来当管理者的权利。由此不难理解，以家为隐喻的组织，严格来说，其中并不存在治理问题，其成员也没有治理权利。家的隐喻为权利的剥夺和权力的垄断提供了看似合理

4、合法的借口，实则在给权利打造牢笼的同时为权力插上了翅膀。在以家为隐喻的组织里，没有约束的权力必然会成为一切的核心，围绕着权力拥有者及其意志会形成一套看不见的规则之网，而这张网的表面却笼罩着所谓感情或人情的薄纱。这就是以家为隐喻的组织中普遍盛行潜规则的深层次原因。在以家为隐喻的组织中，带上感情或人情面纱的家长俨然成了道德的化身，他有责任去教化子女或下属，让他们认识到这种天然权力关系的合理性与合法性，并心甘情愿地融入这样的组织中，服从这套围绕着权力拥有者而形成的潜规则体系。这种以家为隐喻的教化往往称为教

5、导组织成员学做人，而实质却是要求组织成员牺牲自我利益，服从权力拥有者所代表的家的整体利益。在异常强调做人的以家为隐喻的组织中，必然要求员工去私奉公。既然组织就是家，在家里还有什么公与私的界限？你为家着想，家自然会为你着想。这个逻辑貌似合理，其实不然。在家的背后永远隐藏着一个拥有垄断权力的家长，在他的眼里并不存在成员的权利，只有权力及其所产生权益的天然不平等；对他来说，整个家包括成员都是他的。由此，家长的自我要求和对成员的要求所遵循的逻辑永远是不同的成员要化私为公，而自己却是化公为私。当然，也只有成员

6、的化私为公才能支撑起家长的化公为私。在以家为隐喻的组织里，有意模糊公私界限，往往成了管理者假公济私的借口；而要求成员无私奉献，又常常变为管理者化公为私的工具。二、伟大管理者的误区在以家为隐喻的组织中，管理者自然扮演着家长的角色，尤其是最高管理者，更是成为整个组织的代表。这种家长式领导具有专权作风，并需要修饰自我形象以实施对下属的教诲；相对应的，在家长面前，组织成员会表现出顺从、服从、敬畏和羞愧的行为；当然，家长也会照顾与维护下属的面子，而组织成员则应该表现出感恩与图报的行为，直至从内心到行为都要将家

7、长视为无所不能、最优秀或最卓越的代表。这样一来，一个伟大的、神一样的管理者形象就树立起来了。几乎鲜有例外的是，在极度强化组织像家一样的组织中，总有这样一位或几位充满光环和神话色彩又无所不能的家长，在他或他们的领导下，家不仅团结一致，且无往而不胜，家庭和谐是常态，家业长青更是不在话下。第3页第4页……第9页相对于全能式的家长、神话般的管理者，组织中的普通成员则像未成年的孩子一样天真。这是一种典型的管理误区，可以称之为伟大管理者误区。伟大管理者的塑造，一般离不开以下几种做法。1.权力垄断要造就伟大的管理

8、者，就必须高度集权。管理者的决策通常没有一定的成规可循，他们的权力不会与下属分享，也不轻易授权。为了实现权力的垄断，不同组织的做法可能不一样，但都是从关键资源和核心活动入手，通过控制关键资源，操纵核心活动，进而逐渐收拢权力。2.因时因势用人管理者塑造自己伟大形象的时机、情势及阶段不同时，就需要有不同类型的下属，但不管在什么条件下，下属对管理者个人的忠诚永远是管理者选人的首要条件，他们要求下属必须完全信任管理者的判断，相信管理者是不会错的。由此，管理者希望选择那种有缺陷