双汇连锁店之发展现状

双汇连锁店之发展现状

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1、双汇连锁店之发展现状双汇连锁店作为双汇集团的的自营销售终端,大规模投资建店,已成为肉制品行业的“标杆”。双汇连锁店经过数十年的发展和壮大,曾在全国八省市开始门店500多家,但现在以兵败麦城,公司领导在十年以前就确立了连锁经营模式,但在人为管理失误下,现在经营效果实在不理想,管理、及内部问题严重,已俨然病入膏肓。(1)连锁店开店问题:双汇连锁店在1999年创建之今,在双汇强大品牌支持下,以双汇冷鲜肉为起点,紧紧围绕“生鲜+便利”这一精确定位,突破地方诸侯的层层封锁,在02-05年在8省市建立自营店500余家,双汇连锁店俨然成为中国食品

2、行业的“标杆”大规模投资建立销售终端,但现在大多兵败麦城。究其原因不外乎人为管理因素。前车之鉴,后事之师,可公司这两年又在大规模建店,2014年在全国建两千家连锁店目标,下面各个领导忙的不亦乐乎,为了开店,不择手段,强压开店任务给区域经理和开发监理人员,区域经理为了完成任务,胡乱开店,公司又不严格审查,造成现在开店不盈利。有些领导为了个人利益,强压下面员工开店找店,大规模开店,加大开店范围,造成漯河一个小地方开店四十多家,有些门店相隔不到二三百米,相互影响生意,我们双汇连锁店以经营生鲜为主,不像7-11便利店,几百米可以开一家,因门

3、店距离太近,相互影响,日均营业额下滑,完不成门店任务,店长积极性下滑。现在公司的领导已认识到这一点。(2)员工薪资问题:人才是连锁店发展的根基,如何才能留住优秀人才是公司要考虑的问题,合适的员工薪酬待遇是公司拥有连锁店优秀人才的关键。而我们现在连锁店招不来员工,优秀人才逐渐流失,去别处公司发展,双汇连锁店已成为别家公司的培训基地,造成我们连锁店和其他品牌专卖店竞争激烈,对方熟悉我们的一切经营活动。连锁店员工从三四年的八九百工资,到现在的一千多工资,而我们集团公司涨了两三回,商业公司未见动静。不让马儿吃草,还想让马儿跑得快,能行吗?员

4、工逐渐流失,造成门店服务跟不上去,新员工工作不到几个月就辞职,直接影响连锁店在顾客心目中的信誉。而在这种情况下,商业公司还供养着几位年薪几十万的“总”与“副总”。下面员工能有干劲吗?常言到开源节流,现在用到员工身上了,公司员工降薪和降低出差补助,这样能提供员工工作积极性和凝聚力吗?而我们这样的公司,公司员工辞职,不经过领导签字过问,又怎么员工辞职的真正原因哪?又怎能加以改进。不干也罢。(3)门店经营:门店经营的好坏关系着公司的盈利情况,我们在外地开的连锁店盈利根本提不上去,主要原因:员工积极性不高,商品结构不合理,没有实现本地化,连

5、锁经营要与当地文化相结合,现在连锁店很少有当地产品在卖,又怎能吸引当地消费者来店,门店能盈利吗?我以前在外地出差过程中,门店商品结构不合理,没有双汇前几年提出的“双汇连锁店,你的家庭厨房”,正在丧失优势,而现在厨房里只有冷鲜肉在卖,有些门店甚至不经营蔬菜,馒头,面条一类的,我们河南是以面食为主的省份,难到让顾客在我们店里买肉,再到别处买其他的吗?营业额能提高上去吗?(1)门店运营情况:公司给门店强行配货,门店销售不完,就分摊给员工,哪里有压迫,哪里就有反抗,员工工作积极性下滑,就不好好工作,形成恶性循环,员工没有年终奖,春节过后是大

6、量员工辞职的时候,我也不例外。而有些门店,公司定的年终营业额太高,不按实际情况制定,有些门店无法完成任务,以至于店长破罐子破摔。年终营业额又与员工年终奖不挂钩,造成有些员工上班时间积极性不高,服务跟不上去,门店经营下滑。(2)多元化经营:我们商业公司,以生鲜加便利为起点,开设连锁店,商业公司已经营门店为主,而现在又开设调理车间,中央家庭厨房,以多元化发展,而我们现在连门店都经营不好,还谋求多元化,难到我们还自己种植水果,蔬菜吗?调理车间还是不错的,与我们经营生鲜有关,调理菜。而中央厨房就是一个失误,中央厨房生产的食品,保质期很短,在

7、配送到门店,销售时间不长,销售不完,怎么办?门店分摊,处理。而以前的南湾鱼就不错,外包。我们要以经营连锁门店为主,以此为生,精于此道。(3)公司组织结构:臃肿,管理混乱。当公司发展到一定程度,这种现象普遍存在,官僚作风严重,公司主要岗位竞聘好像都是内定的,竞聘结果再好也不行,好些员工都是因为这辞职的。公司部门臃肿,公司人员好像精分工了,但工作效率下降了,工作不见成效。当然还有一些其他问题,牵涉面太广,不便明说,细节决定成败,只能说一句“灯下黑”我作为一名在商业公司工作过的员工,在公司工作五年之久,对公司未来发展还是充满希望的,虽说公

8、司处在发展的三叉路口,如不进行改革,将更不上时代,步人后尘,只要公司决心重组组织结构,改变用人机制,提高员工薪酬,一切为了营运,这句话在公司没有体会到。预祝商业公司在以后的发展一路走好。

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