《项目经理案头手册》精华摘要

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1、《项目经理案头手册》[美]詹姆斯·P刘易斯《TheProjectManager’sDeskReference》-byJamesP·Lewis在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。社会技术系统的设计要点是：必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化，以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分，社会部分可能受到损害。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。——爱德华·戴明EdwardsDeming业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必

2、须是使客户满意。这并不是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。质量运动的信条之一是，于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。许多组织认为，最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计（时间、成本和其他因素）不正确、工作疏忽和其他错误。人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化，这有很大差别。假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。人们对它们自己的资料不会有争议。假如你使得人们称为这种变化过程的一部分，那么，他们得到证明需要变化的第一手资料，这样他们对此就不会

3、提出异议。进一步说，他们开发了这一变化过程，该事实意味着他们不会再阻止这种变化。一些过程阻止组织从SWOT分析和以前项目的后评价中学习经验教训，其中两种主要过程是防卫性常规和奇特的步法。防卫性常规是组织的成员为避免人和人感到难看而进行的一些努力，往往是隐瞒事实或部分隐瞒事实。奇特的步法通常包括重新解释资料，以便使这种解释对自己有利。项目经理项目经理所需要的能力和技能包括：●商业商业认知商业合作对质量的承诺●个人积极性信息收集分析思维概念思维自信心对信誉的关心灵活性●人际关系人际关系认知组织认知影响预测影响力的机智应用●管理激励他人沟通开发他人计划监控和控制●

4、项目管理你可以请同时对你的能力进行评估，将她们的评估与自己的评估进行比较。你会发现别人看你与你看自己不一样。他们的看法是现实的，不管这种现实与你看到的现实有多大差异。与能力不同，机能是可见和可以评价的。布隆分类法对技能的6层定义：●知识（我能定义它）●理解（我能解释它如何工作）●应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验）●分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）●综合（我可以使它适用于其他情况）●评估（我被同级别的同是看作专家）项目经理需要的基本知识领域和技能：计划编制决策解决问题冲突管理设定目标数据分析谈判技巧领导技巧口头沟通书面沟通面谈指导/建议团体动

5、力团队建设质量功能展开聆听技巧全面质量管理进度设计方法协同设计挣值分析时间管理在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望：是好的聆听者相互所有能提供支持是稳定组织的缓冲器有组织性有领导能力扫清路障有技术知识相互尊敬公正是团队建设者有灵活性知道自己的局限虚心有幽默感放权有反馈诚实/可靠是好的决策者理解他人提供后援能调动项目组把工作做好分享经验指导项目组成员的优点和缺点产品的生命周期分析开发周期收支平衡点CostProfit1Profit2Cost=Profit1：表示在这个时间点产品机会出现。：表示在这个时间点产品机会被识别或认知。（提出项目建议书）：在决策后，

6、产品研发项目开始正式启动。（下达开发任务）：产品规范的冻结点（项目计划完成）。：开始制造产品。:首批销售。：收支平衡点。：产品从市场消失。在竞争中保护自己的方法是：●缩短设计周期（1）采用当今先进的设计方法，如速成原型法。（2）采用先进适用的项目管理●缩短前期周期（1）向方向左移，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。（2）向方向左移，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并预测市场趋势。（3）把移到的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。项目具备的四个主要目标P=Performance绩效C=Cost成

7、本T=Time时间S=Scope范围法鲁克法则向一个已经之后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而项目中的人员要提供这种培训，该培训期会试生产率下降，为弥补这种下降需要加班，但加班会造成疲劳，疲劳又使生产率下降。一些项目经理已经估算出，在项目中人力成本的1/3是返工。项目管理体系项目经理职业素质一些技术人员强烈抱怨，他们憎恶自己所必须处理的人际问题。对于他们，我建议他们重新考虑职业。他们不想做项目经理，或与此有关的其他职务。人不可能擅长你所憎恶的事情，人生短暂，你不能用自己短暂的人生做憎恶的事情，而且，你也做不好它。有两种权力。一

8、种是，让人们做某事并希望他们做它。第二种权力是做出决