项目经理案头手册培训资料学习笔记(五)

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1、项目经理案头手册培训资料学习笔记(五)项目风险管理墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。在项目开发过程中，经常会遇到需求变更，开发人员在修改程序时，往往出去侥幸心理，修改的程序仅仅能满足当前的需求，而不考虑功能扩展，往往时，需求不断的变化，程序不断的修改，程序员疲惫不堪。风险：一个项目中可能出现的问题，且会对项目目标产生影响的任何事情。原则：我们都倾向于过高估自己的能力，而过低估计困难。风险原则：避免风险总比管理风险好。风险发生的概率：风险对项目影响的严重性：风险检测能力：在一个设计完成之前或一个系统上线之前，错误能否检测出来。风险概率数：对于检测到的每一种风险，现在有三种度量方式：概率

2、度（P）、严重程度(S)、检测能力指标（D）。这三个数据相乘就得到风险概率数(RPN)。这个数越大，风险就越严重。处理高风险概率数的通常做法是寻求能否降低这三个独立成份中的任意一个，即能降低风险或严重程度，和或能提高检测能力。2、开发应急计划仅仅识别和量化风险是不够的，应该去管理它们，可以通过以下三种方式：1.风险避免2.风险减轻：一种方式是缩小范围。3.风险转移项目成功的评估指标：项目管理的各个方面：为了项目成功，必须对项目任务有一个清晰并一致的认识。项目团队内部的顺畅沟通也至关重要。在技术风险高时，项目的成功受项目经理的授权、沟通、项目团队的支持和处理问题的影响。在成本风险高时，

3、项目的成功受项目目标的理解、项目经理的授权、项目团队的支持和沟通的影响。在进度风险高时，项目经理的经验和检查进度的频率就是两个重要的因素。结论：项目的许多成功因素集中于人际管理。不管项目有怎样的风险，项目经理都必须掌握处理人际关系的技巧。如果在技术、成本和进度方面面临一方面或多方面的风险，按照以下指南是明智的：1.强调团队支持2.给予项目经理相应的权利3.改进问题的处理和沟通4.避免使用纯项目式组织机构。5.增加项目检测频率。6.使用WBS、PERT/CPM和C/SCSC。7.为项目团队建立清晰的项目目标。8.选择有经验的项目经理。社会技术系统和项目组织1、传统的项目组织有两种结构：纯

4、层式结构和矩阵式结构2、社会技术系统的特征是有四个基本要素：输入、输出、一个将输入转换成输出的过程，和一个调节转换过程的反馈机制。管理层的责任就是密切监控项目工作，预防可能给项目带来负面影响的事件发生。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。世界级的项目管理组织概要有效的项目经理必须具有其它所管理的项目系统特有的能力和技能。同时，他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，这些能力和技能包括在以下五类中：·商业·个人·人际关系·管理·项目管理布隆分类法对技能的定义：·知识（我能定义它）·理解（我能解释它如何工作）·应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验）·分析（

5、我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）·综合（我可以使他使用于其他情况）·评估（我被同级别的同事看做专家）提高你的沟通技巧沟通不仅仅是说，而是说和听。因此，只教人好的讲话技巧而不授其聆听的技能，仅仅触及沟通问题的一个方面。有五个因素会影响一个人是好的沟通者还是差的沟通者，它们是：自我概念、聆听、清楚表达、对付发怒情绪和自我表露1、自我概念影响我们与别人沟通的一个最重要的因素是我们的自我概念。自我概念就是我们如何看待自己。自我概念包括很多部分：我们是谁，我们的立场是什么，我们做什么和不做什么，我们的价值观如何，我们相信什么，等等。2、有效聆听我们的很对沟通问题都出在不好的聆听习惯上。一位有

6、效的听着不仅会听字词，而且会听字词的言外之意。这包括理解讲话者的情绪是什么。人们不能有效地听，主要有两个原因：一个是他们对讲话者所说的不关系；另一个是他们正考虑对讲话者所说的话做何反应，因此错过了讲话者正在讲的话。3、清晰表达要有效沟通，应遵循下列法则：1.知道你想要的结果是什么。你是在通知？获取信息？提出忠告？让某人做某事、改变其行为，或者阻止他做某事？2.决定你需要与谁沟通。是整个小组？一个人？3.确定沟通的最好模式。是书面、口头，还是二者都用？4.使用非口同线索确定你是否得到了想要的反应。5.获得灵活性。在能让其他人了解之前，你要愿意并能够改变你的沟通。4、对付发怒情绪如果我们想

7、与其他人有健康的关系，就必须能够是当地表达感情。宾威努关于处理情绪提出如下建议：1.感知你的感受。2.承认你有感受，特别是那些被认为是“坏的”或不愿有的感受。3.接受由于你的情感带来的责任。4.告诉人们你的感受如何。5.从理解你的情感中学习。5、自我表露如果你想与其他人有真正好的关系和好的沟通，你必须愿意把有关自己的事情表露给他们，以便帮助他们了解你。自我表露：我们彼此知道得越多，沟通就越有效。6、内容与关系每次沟通都带有两个部分：传递你的内容