企业集团风险管控模式核心问题探讨

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1、企业集团风险管控模式核心问题探讨　　摘要：为了强化企业集团内部风险管控，结合巨化集团风险管控体系建设的实践，本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面，提出了集团管控“1+3+3”的模式，有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题。　　关键词：企业集团风险管控9　　长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能生搬硬套成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业发展的模式。巨化集团正

2、在推行中的集团管控“1+3+3”模式，主要借鉴了中化集团公司内部控制管理经验，以及白万纲等专家有关集团治理与管控的思想，结合企业未来管理变革要求而提出的集团管控模式，即：建立一套科学的预算及绩效评价体系，完善和强化三大风险控制环节（前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节、信息化系统控制环节和相对独立的内部审计环节），实现财务管理的三个统一（会计核算管理、资金管理和财务主管人员管理的统一）。　　一、建立一套科学的预算及绩效评价体系　　（一）创新预算编制方法，实现财务预算与战略规划的有效衔接　　集团公司每年滚动修订战略规划，并把规

3、划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化，在此基础上，结合因素分析，形成财务预算。预算编制采取由上至下、由下而上、上下结合的组织程序，并由集团公司预算委员会、战略规划委员会一起对各经营单位的战略规划、经营计划及财务预算进行对话质询，最终确定各经营单位预算，并签订绩效考评责任书。　　（二）加强预算的过程监控，确保预算目标的实现　　1.建立预算实时跟踪系统　　运用ERP信息系统，实时提取数据加以处理和反映，由相关职能部门定期对比预算，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。　　2.建立预算定期质询纠偏制度9　　

4、财务部门每月要有运行月报，分析经营计划和财务预算实施差异的原因，查找存在的问题，及时向公司领导汇报；每季度召开绩效评价会议，由公司所有高层以及各经营单位领导参加，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；半年和全年开全体关键岗位会议进行评价，半年会议总结上半年工作，同时提出要求下半年进行整改的内容，全年作出正式的评价，包括评分、奖励等，出一份绩效评价报告。通过不间断的过程管理和分析评价，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险。　　3.严格预算外审批程序　　严格审核追加资源预算的申请，重点是资金，预算管理具有严肃性，各单位无权

5、进行预算调整，必须经过集团公司的批准。　　（三）绩效考核要体现科学、合理性　　全面预算是否得以有效实施，绩效评价起关健作用，总体而言，绩效考核既不能搞大锅饭，无为而治，也不应鞭打快牛，挫伤先进的积极性。一是通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链；二是客观评价绩效成果，并作为相关资源调整的依据。如调整机构，清理、调整绩效不佳的企业或业务单元；调整人员配置，“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者；强调薪酬配置，根据业绩配置薪酬等。通过绩效评价，促进企业经营者时刻保持清醒头脑，查差距，找原因，

6、在后续的经营中予以改进，追求业绩健康、快速、可持续成长。9　　二、完善和强化三大风险控制环节　　（一）前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节　　1.调整、优化组织架构，形成集团管控的组织保障　　组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置。治理结构主要要明确各级董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。对子公司的委派董事、监事要建立定期述职和重大事项报告制度，以便集团公司通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。有条件的企业集团建议设立外派监事组，每个组监管3-

7、4个分、子公司，加强分、子公司日常经营管理监督，规范企业管理、纠正违规经营、防止资产流失等。　　内部机构设置应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑发展战略和管理要求等因素合理设置，并明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。　　2.优化业务流程控制，形成相互制衡机制9　　风险管控体系存在于企业集团日常管理的方方面面，而业务流程是支撑企业风险管控体系的重要因素之一，它可以保障企业风险管控体系的正常运转，为企业日常生产经营提供可靠支撑，是实现解决企业

8、风险管控问题的基本途径。业务流程要具备以下功能：一是决策功能，业务流程要勾勒出企业业务走向，为企业管理层决策提供可靠依据，能够有效分辨企业业务的主次关系，为企业把控重点提供先决条件；二是协调功能，业务流程要清晰表达部门与部门、岗位与岗位间的相互传递关系，从某种意义上来说，是明