如何让渠道畅通无阻

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1、摘要：分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５－４０％。这个数字反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，这个数字也足以吸引那些专注于消减成本和苦苦寻找新的利润源泉的企业管理人员的眼球。对于消费品行业来说，这个数字可能还远不只于此。不管怎样，这个数字好像是天方夜谭，遥不可及，因为对于消费品企业管理人员来说，面对如此多的管理困境和险恶的市场，提高1%的利润率都是那么的困难。难道真的是遥不可及吗？如何让渠道畅通无阻目前，企业竞争日趋白热化、深入化，从质量竞争到价格竞争，从促销竞争到服务竞争，一浪高过一浪。在这些竞争手段粉墨登场的同时，一些企业感觉到，如果有分销商的共同参

2、与，竞争威力将能倍增。因为高效而强大的分销渠道能够降低分销费用，执行有效的促销和提供完善的服务，帮助企业夺取更大市场份额。因此，渠道管理已成为一个热点问题。由于行业本身的特性，渠道管理对于消费品行业的重要性已经不言而喻。由于消费品行业的市场导向性，决定了其分销渠道的庞大而复杂。现在很多消费品企业都为此而感到头疼，因为面对庞大而复杂的分销渠道，他们在管理上都或多或少存在这样或那样的问题，影响了企业利润的提升。那么如何才能管理好庞大而复杂的分销渠道呢？古代名医扁鹊在给病人治疗前都要“望、闻、问、切”，然后才对症下药，从而救活了很多人。看来我们也要对消费品行业的分销渠道的特点及存在的问题先

3、做到心中有数，然后才能对症下药。对于大多数消费品行业的厂商，他们通常建立和控制的渠道有两到三类：①大型卖场（如大型超市、全国家电连锁店），通常，在完成生产后基本不留库存，将产品直接从生产厂送到中央仓库，然后，再由仓库配送到家乐福这类大卖场，直接控制销售的数量，这个渠道一般都是厂商的核心渠道；②经过地区分销代表，向大型区域分销商供货，其下可能还有二级、三级更多层次的小分销商，以通过经销商的方式到门店，完成终端消费者的销售；③还有的厂商会维系一个区域性销售商的渠道，如某个省内的大型连锁店等，这是其分销层次扁平化的一个过渡形式。宝洁公司就是一个很典型的例子（如图1所示）。图1宝洁的销售渠道

4、消费品行业分销渠道的突出特点及带来的相应挑战有：n首先就是渠道的层级比较复杂。由于市场的激烈竞争和产品很强的可替代性，导致了消费品公司在分销方面的压力很大。为了能够扩大销售面，他们不得不尽可能控制终端零售点，管理一二级乃至四五级批发商都是很有必要的事情。当然这也对分销管理提出了多种挑战：如何降低分销成本，减少各层渠道之间的无谓损耗；如何保证各级分销商和零售商配合公司的整体营销策略，做到步调一致；如何保证区域平衡，维护不同区域经销商的利益，避免窜货等现象的出现。n分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。这在很大程度上是由于产品本身的易于替代性造成的。如何管理控制好层层的分销商和复杂的渠道模

5、式，削弱竞争对手对分销商的影响往往是企业销售部门的另一大挑战。为了实现提高分销商的积极性，厂商往往会采用高返点，共享信息系统，特许经营，供货商管理库存以及其它多种多样的激励和合作机制。另外，由于某些消费品具有季节性和时尚性，分销商为了提高分销设备的利用率，在某种产品的淡季要经营另一种恰逢旺季的产品，在某种产品过时后要经营其它正时尚的产品。所以分销商往往同时联系多个厂家为他们提供分销服务，调整产品线也是很正常的事情。n覆盖的客户面广，客户数目众多。在依赖度低，关注度低的情况下，消费者往往只会购买自己能够方便地拿到的产品。如果售点距离消费者稍远，他们根本就不会购买这件产品。另外，通过扩大

6、铺货，让消费者经常看到自己的产品，也能刺激他们的尝试欲望，达到开发新用户的目的。所以成功的快速消费品公司都会把铺货作为考核公司竞争力的关键指标。为了得到一个总零售客户数或者是铺货比率（即出售本公司产品的零售客户数/该地区总零售客户数）不惜花费上百万，更为了提高这个数字不惜花费上千万。例如可口可乐公司著名的3A理论，把整个公司的战略浓缩为3个以字母A开头的单词，第一个就是Available，也就是强调要努力让顾客“买得到”。该公司具体的做法就是增加零售点的数量，不仅仅包括商店，摊贩，餐饮业等传统售点，还要开发售卖机，企业客户等新型渠道。n厂商往往主要依靠分销商进行分销。在传统经济的时代

7、，依靠手工方式的信息管理，一家厂商只能管理数量有限的信息，只能同数量有限的客户进行交易。为了将产品覆盖广大的零售网点，就必须依靠层层的分销商。虽然电子商务使得“厂家到消费者”的商业模式成为可能，（比如DELL电脑公司，他们几乎完全利用网络信息系统处理用户者的定单，摒弃了同行业其它竞争者采用的层级分销模式，从而实现了一家公司直接面对千万个消费者。这种电子商务基础上的直销可能是未来快速消费品的业务模式。），但当前还仅仅是极个别的成功案例。由于内外部条件的限制，