试谈在华外企本土化之文化融合实践思路

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1、在中国企业管理实务中，很多课题的研究都停留在理论研究阶段，不成熟的理论无法直接指导实践。被称作“先进”的理论却不能指导管理实践，被公认为“优秀”的管理实践结果也无法用现代企业管理理论来解释，这是中国企业管理的一种尴尬。在这种尴尬之下，还是抛开理论，多谈谈如何开展实践来得实际一些。　　人们习惯上将外商在华投资企业的企业文化分为几种类型：一是以投资国文化为主导；二是本土化，以中国员工形成的文化为主导；三是全球型，在各国的投资企业通行母公司文化。我们在这里研究的只是本土化企业跨文化融合问题。　　一、谁应该是外企的主导者　　在外资企业中，一定会有中国员工与外籍员工共事的情况，在这种情况下，到底

2、是谁才是企业的主导呢？　　人与人从表面上看没有什么两样，都是自然的人，同是血肉之躯，然而不同地区、民族、国家的人却在生活、做事习惯以及判别是非曲直的价值方面存在着不同，并且这些方面的不同是根深蒂固的，是不可能轻意改变的。所以，从本质上讲，要讨论谁是企业中的主导，首先要先搞清楚，应该以哪种文化占据主导地位。　　在中国建立企业，即使初衷只是将这里当作加工工场，也不仅是生产产品，再运回本国那么简单。企业是社会的企业，任何企业都避免不了与中国社会打交道。在企业中，中国员工可能会违心地以外籍管理者的意志为转移，如果是社会、市场，政府部门、中国客户、中国社会成员就不会以外籍管理的意志为转移了，就存

3、在着一个人与十四亿人如何共处的问题。所以，外资企业必须得与中国社会融合起来。　　如果在企业内部以投资国文化为主导，尽管外籍管理者可以利用自己手中的经营权使中国员工以母国文化为转移，但要让一个中国人有两种习惯，还得在工作中充分发挥主观能动性，做出优异的成绩，这显然是一种苛求。所以，中国员工与外籍员工之间的文化冲突问题是不可避免。　　在这种情况下，企业应该考虑一下，应该以哪种文化为主导文化问题。让一个人改变一群人的文化习惯、价值取向与一群人改变一个人的文化习惯、价值取向，其难易程度可想而知。这里是中国，中国人也是社会人，中国人在中国社会中生活，就必须得秉承这个社会的文化习惯。而外国人要在中

4、国生活得较好，也必须中国化。所以，本土化的外企之主导文化必须是中国文化。　　什么叫主导？主导代表着什么呢？中国法律曾对企业法人治理结构做了明确规定，经营权、所有权、使用权都做了明确划分，要求企业进行三权分立的处理。事实上，这种作法基本上是来自于西方资本主义国家对企业的管理经验，是他们经过上百年演化，逐步形成一套行之有效的作法与规则。自从中国将其复制过来以后，在绝大多数企业中都没有产生相应的效果。所以，我们的主导权不会在这个方面下工夫。　　由于中国人为主体的企业中，更重要的不是经营权、所有权如何分配问题，而是决策权、人事权、财务权如何分配的问题，这才是企业经理人所关心的，也是企业中主导问

5、题的核心课题。所以，主导权的实质就是企业中的决策权、人事权、财务权指派的问题。　　习惯与价值类的东西很难能够一一总结出来，更多的情况下是意会而不能言传的。在这种情况下，中国与外籍员工之间只能以一种原则做事：求大同，存小异，并逐步使外籍员工用中国人的习惯方式来做事，以增加相同之处。　　从近代开始，中国就一直在讨论一个问题，就是中国文化劣根性的问题，我们又要让中国人主导，但中国文化还存在所谓的劣根性问题，这不是将外资企业推向灭亡吗？如此劣根之文化能堪此重任吗？　　中国人非常有责任感，越是重大事务，大家的责任感就越强，生怕由于自己的过失对大局不利，从而让同僚受涂碳之苦，引致自己的身败名裂，“

6、历史的罪人”是大家常挂在嘴边的话。拿“言官”做比方，“言官”作为在中国古代一个专业官职，有“文谏死、武战死”的说法，为了不让国家受到不恰当法令之害，敢于冒死挺谏。　　相信不能做到本土化的外资企业都存在一种现象，敢于直谏的人越来越少，趋炎附势的人越来越多。为什么大家对于公司不恰当的法令，不肯冒着免职的风险直谏，却在那里阴奉阳违呢？就是大家对这个组织的认可程度，大家是不是发自心底把这儿当作命运共同体，而不是当成混饭吃的场所。尤其是外国管理者以出资国民的姿态推行各种令中国人改变其工作、做事习惯，判断是非的价值观的政令时，10000、5000名中国员工将会感觉更加失落。大家会感觉这里没有什么发

7、展，爱谁谁，终缄其口，这个企业不就完蛋了吗？“在其位，当谋其政”——如果中国人得不到尊重，即使是外国管理者讲的是错话，行的是错令，是通向企业灭亡之令也不会得到中国人的指正，那么，这个企业不就完了吗？“言官”缄口，是企业最大的隐患，其患有甚于虎啊。　　诸如此类，在华外企必须要以中国人为主导，外籍员工不断改变自己的价值观与做事习惯，使可求同处越来越多，求异之处越来越少，逐渐使大家可以共同融合起来。那么外国管理的地位又应该如何呢？又如何实现之呢？如何