如何发挥薪酬激励的持久性

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1、如何发挥薪酬激励的持久性案例：A企业专家制度怎么啦A企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。　　专家制度实施，初期，极大地，激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的

2、强烈不满，主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况，且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本企业生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现，问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，坪聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。　　这些不满情绪在第一

3、季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。　　又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地，认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多

4、管其他事情。　　案例分析建立企业专家制度是现代企业用人机制改革的一个创举，许多优秀企业的实践证明，这一用人机制能够充分调动优秀人才的积极性、创造性，有助于企业吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。所以，A企业建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的。但是，在执行该制度的过程中，为什么会出现一系列问题?如何解决?　　现结合案例做如下分析：　　1.专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。A企业在实行专家制度后，如果严格执行考评程序，按期进行公开、公平、公正的考核，把考核结果作为专家是否聘任和享受待遇的依据，就不会出现大的问题。但是，由于其不按程序办事，使专家制度丧失了赖以支撑的基础。

5、评聘专家过程中，因只有少数人参加，有暗箱操作嫌疑，故考核结果不被广大员工认同，加上年度聘期届满时，不但没有进行公开竞聘，而且还直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。至此，实行企业专家制度的一个最重要的环节--考核，变成了纯粹的走形式，专家绩效与任用及待遇完全脱钩，以致于不管称职与否，专家们均继续被任用并享受特殊待遇，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部产生了一个特殊群体--高薪阶层。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。　　2.人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。A企业薪酬分配没有针对企业所需要的行为

6、和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。　　案例中，A企业为了留住人才，对专家给予最高标准的津贴，本无可非议，但是将专家配偶的薪酬标准人为提高几个档次就不大妥当了，非但毫无科学依据，而且又制造出一个新的不公平。实行企业专家制度是为了打破吃大锅饭的局面，进一步调动人才的积极性，解决人才收入与贡献脱节的问题，但是对专家配偶人为提高待遇，在解决旧矛盾的同时又产生了新问题，这显然不符合薪酬激励原则，更与按劳分配背道而驰。　　3.分配没有兼顾内外公平，虽有人才难唱大戏。A企业给予技术专家与劳动力市场价格相当的薪酬待遇时，只注

7、意了市场因素，而忽略了一个重要事实：A企业生产连续性强，每个员工的工作息息相关，任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而事故一旦发生，专家也束手无策。可见，A企业在设计薪酬制度时，没有统筹兼顾、全面考虑，只是在原有分配制度的基础上加入了专家津贴，这种简单的处理方式导致了企业内部的不公平，虽然留住了人才，但由于不注重员工集体力量和作用的发挥，致使员工队伍凝聚力丧失、效率下降，虽有人才难唱大戏。　　4.薪酬激励项目发生"