核心竞争力为何变成核心障碍

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1、核心竞争力为何变成核心障碍？您认为核心竞争力＝核心障碍吗？正方： 核心竞争力的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。比如，当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计、生产、营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。因此，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，核心竞争力就是核心障碍。中国家电企业发家的核心能力——渠道——正在成为这些企业变革的最大障碍之一，就是明证。反方：核心竞争力确实会变成核心障碍，但

2、这不等于说核心竞争力就是核心障碍。核心竞争力之所以会变成核心障碍，皆因一个“变”字，原因有三：首先，企业在意识上过分依赖已有的核心竞争力，不能动态创新；其次，没有认识到核心竞争力处于企业运营体系中，没有从整个运营体系动态审视核心竞争力；最后，核心竞争力决定因素包括外部环境、企业战略、自身能力。其中最根本的因素是外部环境。企业战略和自身能力必须与外部环境动态匹配，才是企业持续竞争力的源泉。而外部环境变化无穷，要做到动态匹配谈何容易。不能做到变，核心竞争力变成核心障碍也就在情理之中了。一个企业赖以发展的核心竞争力是动态的，如近年中石化、中石油一方面走出国门不余遗力在海外收购优良

3、的油气资源，一方面在国内天价收购各类加油站，扩张其销售网络。通过对这类资源垄断企业的分析，我们可以看出这类企业的利润来自于垄断的自然资源，而伴随着国内能源消费的巨幅上升，国际油价的上升，谁拥有更多的油气资源也就拥有了未来的生存发展空间，这是其生存的根本。而作为上下游一体化的企业，掌握消费者就是掌握市场。在国家统一定价，油类消费无差异化前提下，销售网络的覆盖度也就意味者市场的份额。这些从两大公司的财务报告可以看出，上游的原油开采＆下游的成品油销售，而中间炼油环节全是亏损的，但作为纵向一体化企业，这种亏损也是政策性策略性的。正方：既然这样，就干脆不要提核心竞争力了，以免误倒企业

4、。反方：这不是提不提的问题。核心竞争力在企业内部是客观存在的，一样会变成核心障碍，无为而治的做法在这里是行不通的。正方：那你有什么好的对策吗？反方：问题的关键是要做到核心竞争力的动态创新。首要的是能动态地监控企业的运营体系，因为这样才能了解现在核心竞争力体系的运行状况，未来核心竞争力的发展方向，为动态创新埋下种子。如何能动态地监控企业的运营体系呢？绩效指标是一个实用的工具。通过设计关键绩效指标，动态的而全程的监控企业运作情况，就如同生产线上的控制灯，红灯亮说明生产线运作出现异常，需要工程师去查看并采取措施校正了，否则在错误的标准下，生产出来的产品全部报废。绩效指标目前企业多

5、数还停留在对人力资源的业绩考核上，而真正把绩效指标设计好，用于监控自身企业发展和管控的企业在中国还比较少。人力资源的考评由企业HR部门主持执行，这已经成为HR部门的主要工作，而企业管理和运营由那个部门管？企管部、运营部、战略规划部等等，这些部门好像都涉及到一些，但是他们的日常工作，多数还是基于事务的，很少有一套数量化的指标去考核企业作为一个整体的生理状态如何？是健康还是亚健康，是那个部位有疾患还是已经病入膏肓。而建立一套针对性的，由企业战略导向的决定的，突出企业本身的核心竞争力＆监测并有意识持续改善企业运营短板的企业绩效指标是至关重要的。其作用就在于建立一套与企业发展目标相

6、吻合的，有企业特色的指标体系，依靠这个指标的建立、运行、监测、分析、评估，实现对企业运营的统筹管理＆调控。传统的绩效评价过分偏重财务指标。这些指标只能报告上期发生的情况。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。因此指标必须综合考虑滞后指标和超前指标的平衡。而设立这些绩效指标要能关注企业的整体绩效，如

7、客户、学习和创新、财务和内部运营等。指标的测评上运用方法组合而不是单一方法，如平衡记分法、基准法、杜邦财务分析法、管理流水线等……定量与定性指标相结合。关注企业的关键绩效指标，而非全部指标。具体的指标体系应适应企业持续发展的需求而不断改进和完善。从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果做出评价，应考虑将供应链内企业对与客户、供应商等之间的协作关系纳入绩效监控体系。参考bsc模型，我们设计出企业竞争力的绩效指标体系的原型图。绩效指标要从财务、基于供应链的内部运营状况、客户和学习创新四纬度进行测评。图1绩效监控